Evolution et utilité de la matrice de Dave Ulrich

• Administration et infrastructure: la RH doit agir de façon exemplaire pour une amélioration permanente de l'efficience des processus gérés ; en ce point, elle doit contribuer à la baisse des coûts internes de l'entreprise.
• Changement de culture: la RH a un rôle à jouer pour transformer l'organisation, sa culture, son mode de fonctionnement, façon cohérente avec la stratégie.
• Motivation des employés: la DRH doit valoriser le principal actif dont elle a la charge, à travers la motivation des salariés. La RH doit être un acteur clé du lien entre motivation et création de valeur, un peu à la façon dont Mobil North America avait modélisé le lien entre le moral des employés et l'augmentation de la rentabilité dans les années 1990.
• RH stratégique: la RH doit apporter une expertise de partenaire stratégique à la direction générale, en étant force de proposition sur les principales politiques RH : recrutement, compétences, rémunération ... qui permettent le déploiement et l'amélioration de la stratégie.

Le premier intérêt de ce modèle a été de donner une meilleure visibilité du positionnement et de l'action des RH : en interne, en donnant du sens aux actions et aux politiques RH. A l'extérieur de la DRH aussi, en constituant un outil de communication clair et dynamique vers les différents clients de la RH : Comité de Direction et Direction Générale, Managers, Employés, Hauts Potentiels ...
Le second intérêt de ce modèle est de fournir un cadre de référence permettant d'inscrire la RH dans une dimension de partenaire stratégique : toute action (motivation, pratiques administratives, culture et bien évidemment partenaire stratégique) ne peut se définir que dans une réflexion globale, commune à l'ensemble de l'organisation.
Pensée comme un modèle qui pouvait aider les RH, la matrice permettait de créer un focus à l'extérieur sur le « rendement » des RH. Depuis, naturellement, ce cadre a évolué, ainsi que le promeut David Ulrich. Cette évolution est riche en soi, en ce qu'elle offre des pistes pour appréhender le futur de la RH.

Il existe aujourd'hui non plus quatre, mais cinq rôles en matière de RH. Détaillons les :

• Le rôle d'expert administratif a évolué pour faire place à un rôle d'expert fonctionnel, qui vise non seulement la performance des RH, mais aussi l'expérience concrète et utile. De ce point de vue, le rôle s'enrichit et se densifie : il ne suffit plus de faire mieux, mais il faut que chaque évolution soit porteuse d'une meilleure pratique.
• Le rôle de champion des salariés a été scindé en deux : d'une part, un rôle de développeur de capital humain, mettant pleinement au centre de son action l'une des quatre ressources clés de demain, le savoir (au même titre que le crédit, l'énergie, et l'eau) en mettant de plus en plus souvent l'accent sur le développement de talents pour le futur ; d'autre part, un rôle d'avocat des salariés, en faveur des travailleurs que l'entreprise emploie.
• D'après David Ulrich, les rôles de partenaire stratégique et d'agent de changement se confondent de plus en plus. Dans un monde où l'évolution des positions est de plus en plus rapide, il n'y a rien d'étonnant à ce que le DRH stratège soit également celui qui participe pleinement à une guerre de mouvement.
• A ce modèle a été ajouté le rôle du leader : un rôle de leader des RH, un apport de leadership au sein de l'organisation, en vue de réaliser les objectifs futurs.

L'objectif initial du modèle, c'est-à-dire se concentrer sur les réalisations des RH, est resté, mais ces réalisations RH ont été quelque peu modifiées.

La principale nouveauté de ce modèle est d'intégrer la notion de leader, et de la placer au centre des missions du DRH. Dans des questionnaires réalisés par les équipes de D. Ulrich, il ressort que la notion de leader est clairement demandée par les salariés et par les Directeurs des entreprises. Les premiers y trouvent l'expression du sens de leurs actions et les seconds placent le leadership comme une de leurs priorités récurrentes de leur fonction. Les RH doivent mesurer ce qui leur est demandé. Plus que la gestion des leaders, qui s'appliquent aux hommes, le leadership est le système des leaders à prendre en tant que science.
Le leadership consiste en l'élaboration d'un processus de développement pour les leaders du futur, la mission des RH, à travers le leadership, promeut une double novation, qui ouvre encore plus la DRH sur son environnement.
En créant la « matrice », Dave Ulrich avait ouvert les DRH vers les opérations et les autres métiers de l'entreprise. Les DRH découvraient la notion de « clients internes », auxquels ils se devaient de fournir des prestations. Les ressources humaines étaient en ce sens un centre d'excellence à même de fournir des prestations de haute qualité et à valeur ajoutée (fussent-elles dans la réduction des coûts et l'efficience économique).
Dans un système plaçant le leadership au centre de l'échiquier, la DRH regarde le client, et a en charge l'articulation d'un triangle magique entre les attentes de ses clients, la marque de l'entreprise (en tant que porteur de valeurs et de contenus envers ses clients externes) et le gestionnaire de la marque employeur (en tant que portage de savoirs, de contenus et de valeurs à promouvoir parmi les leaders).

Le second mouvement stratégique que fait opérer le leadership à la DRH est une attention accrue vers le futur. En anticipant les attentes et besoins du client, en appréhendant de façon visionnaire le marché de demain, la DRH est à même d'aligner les compétences, mais aussi les leviers de l'image de l'entreprise au sein de l'organisation.
La DRH se doit désormais d'aller vers le front office de l'entreprise, non pas pour connaître leurs attentes mais pour connaitre celle des clients externes, pour appréhender les évolutions du marché et son contour futur.