La mobilité, réel facteur de compétitivité

Dans un contexte où la conservation des talents et la fidélisation des salariés sont des problématiques primordiales, et où les métiers d'un même organisme évoluent de plus en plus rapidement, il est indispensable pour les entreprises de tirer le meilleur avantage de leur marché interne du travail - et par conséquent de répondre aux trois enjeux de la mobilité interne.

Un enjeu stratégique, d'abord, puisque la mobilité interne s'inscrit dans une démarche de gestion des ressources humaines à long terme. En effet, elle nécessite que les entreprises connaissent mieux les compétences de leurs collaborateurs, et elle leur permet de ce fait, d'être en mesure de redéployer les ressources humaines en les adaptant aux besoins en compétences. Mais ses bienfaits vont bien au delà de cette seule maîtrise du redéploiement. La mobilité encourage l'apprentissage et la formation, et favorise ainsi d'une part la pluridisciplinarité, d'autre part la capitalisation des connaissances en permettant les échanges d'expériences, la diffusion des savoir-faire, la confrontation des pratiques professionnelles... Elle permet également de fidéliser davantage les salariés et de maintenir la motivation (et donc la performance), en évitant la lassitude sur le poste et l'impression de stagnation. Enfin, les grandes entreprises y voient un moyen de rééquilibrer leurs ressources humaines, en déplaçant par exemple des salariés vers des zones géographiques ou des métiers sous dotés. Elles améliorent ainsi d'une part leur compétitivité, d'autre part le service client. Maîtriser la gestion de la mobilité interne devient donc un atout stratégique pour la compétitivité de l'entreprise.

Un enjeu structurel, ensuite, puisque pour tirer avantage du marché interne du travail, une entreprise doit mettre en place les outils et procédures permettant une dynamique de mobilité. Cette mise en place passe par une transparence du marché interne, par exemple via le développement de méthodes d'évaluation des emplois et des compétences individuelles. Le résultat est double : pour l'entreprise, en termes d'économie sur les coûts de transaction, à priori moindres que dans le cas de recrutements externes, et surtout de réduction de l'asymétrie de l'information à l'embauche, l'entreprise ayant une meilleure visibilité sur les compétences des salariés qu'elle emploie déjà ; pour le salarié, en terme de facilitation de la gestion de sa carrière - principalement au niveau de l'information disponible, mais également grâce au suivi apporté par l'entreprise.

Un enjeu social enfin, puisque la mobilité interne présente de nombreux attraits pour le salarié, à la fois au niveau de son implication dans l'entreprise, de ses gains financiers et de sa carrière. En effet, la mobilité est reconnue pour être une des pratiques les plus largement utilisées dans le cadre de la gestion de carrière : elle facilite non seulement la progression des hauts potentiels (apprentissage sur plusieurs postes, construction de leur réseau, partage des valeurs de l'entreprise...) ; mais elle joue également un rôle d'ascenseur social en ouvrant de nouvelles perspectives au personnel de production ou aux salariés en stagnation professionnelle. Mais au-delà de la seule gestion de carrière, cette possibilité d'évoluer régulièrement en interne et de varier ses expériences favorise également la motivation des salariés, ainsi que leur employabilité. De plus, elle autorise un changement de poste sans avoir à subir le risque d'être confronté au chômage ou à un changement radical d'environnement professionnel.

La mobilité interne, coupable de tous les maux ?

Pourtant, et malgré tous ces apports a priori, la mobilité interne subit actuellement de lourdes critiques dans nombre d'entreprises ; elle se voit accusée d'engendrer du stress, de créer de l'incertitude, et surtout de saper la motivation des salariés dans leur travail, voire de provoquer des dépressions. On peut donc s'interroger sur les raisons et fondements de ces nombreux reproches.

La première raison tient à la forme de mouvement perpétuel et d'instabilité dans l'entreprise que la mobilité interne semble générer. Les changements de poste successifs auraient tendance, non pas à favoriser les échanges de compétences et d'information entre personnes et entre services, mais au contraire à disperser les réseaux de coopération existants et à détruire la dynamique d'équipe - sans compter les pertes de temps induites par les déménagements réguliers.

Un second reproche régulièrement exprimé à l'encontre de la mobilité interne est lié au caractère parfois peu volontaire de cette mobilité, quand celle-ci est institutionnalisée dans les entreprises. Dans certaines entreprises, on parle de mobilité forcée : on ne fait plus carrière, on se déplace simplement sans possibilité de refuser, puisqu'il faut changer de poste périodiquement. Et dans les faits, il est, après un départ, souvent impossible de retrouver son poste initial. Cette façon de manager la mobilité par une situation de tension permanente crée un fort sentiment d'insécurité chez les salariés - allant totalement à l'encontre des bienfaits que la mobilité devrait apporter.

Au delà de cette obligation de changer de poste, la troisième critique récurrente porte sur l'affectation parfois arbitraire et sans lien avec les compétences effectives du salarié, ni prise en compte de ses attentes en terme de développement de carrière, voire même de ses souhaits de mobilité géographique. Non seulement celui-ci est forcé de quitter son poste, mais de plus, il se voit parfois affecté sur un emploi qu'il n'a pas choisi, voire qui n'est absolument pas adapté. Cette absence de transparence dans les critères d'évaluation appliqués à la gestion de la mobilité, qui ont alors l'air totalement subjectifs, crée un fort sentiment d'incompréhension et une perte de repères chez les salariés, et peut parfois être vécue comme une sanction ou une « mise au placard ».

On le constate donc : les reproches ne portent pas sur le principe de mobilité interne en soi ; ils visent en réalité sa mise en application dans certaines entreprises : mobilités forcées, incontrôlables par les salariés, qui servent uniquement des objectifs de rentabilité interne à l'entreprise sans prendre en considération des attentes des personnes ni promouvoir l'expérience ou l'imprégnation de la culture d'entreprise.

Mettre sous contrôle la mobilité et les dispositifs qui l'accompagnent : une nécessité flagrante pour les entreprises.

Pourtant, et malgré ces vives critiques, on constate que les processus de mobilités interne restent plébiscités au sein des entreprises. Il existe en effet, dans les grandes entreprises, un développement exponentiel des outils et processus liés à la mobilité interne : gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, gestion des talents et détection des cadres à potentiel, etc. Chez Thalès par exemple, la mise en place du système d'information visant à améliorer les processus de recrutement interne et de mobilité a fait suite à une demande issue du terrain. Il en va de même chez EDF qui a mis en place un SIRH dédié à la mobilité interne et à la gestion des compétences et des carrières, et dont le menu self-service accessible aux salariés est largement utilisé. Au delà des seuls attraits pour l'entreprise, il existe donc une réelle demande en termes de mobilité interne du point de vue des salariés, dans de nombreuses sociétés.

De plus, on constate qu'il existe des secteurs où la mobilité interne est depuis longtemps institutionnalisée, et de façon plutôt bien acceptée par les salariés. Ainsi, chez les cadres de la Fonction Publique par exemple, et malgré de nombreux obstacles (multiplicité des corps et des statuts qui ne s'harmonisent pas forcément entre eux, résistance au changement a priori plus forte que dans d'autres secteurs...), des affectations différentes tous les 3 ans ne rencontrent pas de réticences particulières. Il en va de même dans le secteur bancaire, où , dans le but au départ d'éviter que les conseillers de clientèle ne soient amenés, en restant trop longtemps dans la même agence, à nouer avec leurs clients de liens trop forts susceptibles d'aller à l'encontre des intérêts de l'entreprise, la mobilité est une règle pour tous, tous les 2 ou 3 ans. Mais comme ces changements d'affectation s'accompagnent souvent d'une promotion, ils sont très bien acceptés voire même vivement attendus.

Ce n'est donc pas la mobilité elle-même qui est actuellement remise en cause. C'est sa gestion dans certaines sociétés. Par conséquent, il est primordial pour les entreprises de mettre sous contrôle la mobilité et les dispositifs d'accompagnement, afin de mettre en place des processus permettant de faire évoluer les salariés selon un plan de carrière tenant compte de leurs souhaits et attentes au même titre que de la performance de l'entreprise, de l'accompagner par une réelle politique de formation, mais également de conserver une dynamique au sein des équipes malgré les roulements. Ce n'est qu'une fois ces conditions remplies, que la mobilité interne sera bénéfique pour tous.