Le burn-out : le mal professionnel de notre siècle

Attention vous entrez dans le cycle infernal du surmenage pouvant conduire au « burn-out » - ou syndrome d'épuisement professionnel -. 

Pas de panique, bien que cette situation soit extrêmement perturbante, ce sentiment est malheureusement de plus en plus en plus répandu dans notre société. Une pause s'impose d'urgence pour vous poser les bonnes questions et rebondir !

Tout part du paradoxe suivant : tandis que les sociologues nous expliquent que le travail est de moins en moins important pour les individus, qu'il n'est plus nécessairement porteur de valeur, de sens ou de statut social, les psychologues et les médecins du travail s'alarment du nombre croissant de professionnels au bout du rouleau du fait d'une trop forte implication dans leur travail.

S'il est difficile de chiffrer avec précision l'impact du burn-out sur la société, l'Institut national de la recherche scientifique (INRS) quantifie son coût entre 10 et 20% du budget de la branche accidents du travail/maladies professionnelles de la Sécurité Sociale. Ce phénomène est ainsi loin d'être anodin.

Face à un tel constat, il semble légitime de s'interroger sur la progression de ce trouble sociétal : le burn-out est-il en phase de devenir le mal professionnel de notre siècle ? De quels outils ou méthodes dispose-t-on pour le prévenir ? Les DRH ont-elles les moyens de sensibiliser les professionnels sur les risques d'un tel phénomène ?

Cet article cherche à enfoncer quelques portes ouvertes sur ce thème. D'autres réflexions relatives aux conditions de travail sont régulièrement proposées sur ce site (ex : les DRH des centres d'appels face au turnover et à l'absentéisme, les DRH face aux enjeux du stress dans l'organisation : négocier, et après ?).

Enquête sur ce mal social de plus en plus préoccupant : d'abord par un bref constat, une analyse des causes puis quelques préconisations pour prévenir ce syndrome.

Résumé sur le « burn-out » : Le burn-out est un syndrome lié à l'incapacité, pour un individu, à suivre le rythme professionnel qu'il s'impose. Pris dans un engrenage de fatigue physique et émotionnelle, il se trouve soudainement incapable d'honorer les obligations qui lui ont été confliées. Le fait d'être à la fois totalement imprévisible et inattendu pour l'individu rend ce syndrome très destructeur pour les personnes qui en sont touchées. Ce n'est pas le travail en-soi qui est responsable de cette maladie mais bien l'inaptitude individuelle, à un instant T, à gérer le quotidien professionnel. En ce sens, les RH ont un rôle à jouer pour prévenir ce phénomène.

Contrairement aux idées reçues, non seulement, le burn-out n'est pas synonyme de faiblesse mais il concerne surtout les collaborateurs les plus motivés ! Ceux qui manifestent une ambition importante, à caractère dynamisme, faisant preuve d'engagement et de dévotion dans leur travail, les cadres à haut potentiel (les ouvriers et les employés sont également touchés, mais de façon encore moins visible). C'est pourquoi, le burn-out est aussi appelé la « maladie du battant ».

Dans ce contexte, les DRH doivent faire particulièrement attention aux jeunes recrues. En effet, le syndrome d'épuisement professionnel se manifeste de façon significative chez les nouveaux employés, notamment au cours de leur première année de travail, selon les spécialistes de la santé. Ces jeunes, plein d'attentes et d'idéalisme, peuvent ressentir une profonde désillusion quand leurs désirs de « faire changer les choses » et de « contribuer à la valeur collective » se trouvent confrontés à la réalité professionnelle. Aussi, il est vrai qu'il est parfois difficile pour ces jeunes de savoir dire « non » malgré la charge de travail qui pèse déjà sur leurs épaules. Pour trouver leur place, assurer leur crédibilité voire leur légitimité au sein d'une organisation, ils peuvent s'obstiner à travailler toujours plus pour démontrer à la fois leur motivation et leurs compétences.

Pour autant, il serait erroné de se cantonner à cette seule génération Y nouvellement appelée sur le marché du travail, car le burn-out touche les professionnels tout au long de leur carrière et résulte généralement d'une conjonction de différents facteurs : obligations multiples, pressions et exigences accrues de la part des collaborateurs, faible capacité d'engagement et compensation salariale négligeable par rapport aux efforts fournis, selon le Dr. en sociologie JOBWECHSEL. D'où la question d'un facteur structurant qu'est celui du rapport à l'autorité. Les personnes touchées sont-elles plus vulnérables car plus sujettes à respecter la hiérarchie ? Aucune étude n'a encore démontré à ce jour de corrélation particulière.

Les professionnels touchés se montrent incapables d'objectiver leurs difficultés et les interprètent comme autant d'échecs personnels. Ce qui les incite à s'interroger sur leurs capacités à travailler dans leur secteur d'activité et à dévaloriser radicalement leurs compétences. La remise en cause professionnelle devient alors la principale raison de l'enclenchement du syndrome. Plus la personne s'enfonce dans ce processus de déstabilisation, plus elle se trouve dans une impasse : impossibilité de trouver des réponses à ses questions ou même de discuter de ce qu'elle peut ressentir, car se sent fondamentalement exclue de son environnement professionnel. Christophe DEJOURS va même jusqu'à dire, dans La France malade de travail, que « cette souffrance, de nature mentale commence quand le rapport Homme - Travail est bloqué, c'est-à-dire quand la certitude que le niveau atteint d'insatisfaction ne peut diminuer ».

Pour l'entreprise, le résultat est souvent dramatique : l'individu se place dans l'incapacité de faire son travail, la dépression le guette, les arrêts maladies se multiplient, et s'il s'en sort, démissionne. Pour les cas les plus graves, les tendances suicidaires peuvent conduire à des situations ingérables pour la réputation de l'entreprise...

Pour le collaborateur, la perte de repères et de confiance en soi autant que la mise à l'écart réelle ou fantasmée, n'augurent pas de facilités à rebondir professionnellement parlant. La situation devient véritablement déstabilisante lorsqu'elle influe sur la vie personnelle. La vigilance est donc de mise.

Parce que le burn-out est d'abord et avant tout synonyme d'inaptitude à suivre le rythme professionnel voulu pour la personne touchée, l'absence d'entrain voire l'isolement deviennent les principales incidences de ce syndrome. Pour autant, les individus mettent souvent en œuvre des stratégies défensives, de sorte que la souffrance ou l'imminence du burn-out n'est pas nécessairement repérable. Le Management relationnel s'avère ainsi essentiel pour booster les collaborateurs.

Mais comment savoir qui est concerné et plus encore, comment s'y prendre ? Un petit test régulier au sein des équipes peut s'avérer salvateur. Aujourd'hui, le « MBI » est le principal outil d'évaluation du burn-out. Il permet principalement d'aider les individus concernés à prendre conscience du problème, selon trois critères :
 

• L'épuisement émotionnel,
• La dépersonnalisation,
• L'accomplissement personnel

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Mais si le MBI permet d'évaluer grosso modo si un individu est susceptible de tomber dans le processus de burn-out, il ne peut, en aucun cas, savoir si celui-ci est effectivement concerné par le syndrome. Le MBI ne fait qu'un constat objectif. L'impossibilité de personnaliser ce test limite par conséquent la pertinence des résultats.

Au-delà, il serait illusoire d'imaginer que cette évaluation est figée. D'où la nécessité d'évaluer le moral des troupes régulièrement. En effet, les psychologues s'accordent sur le fait que le burn-out est un processus se déroulant en 4 étapes. Les résultats peuvent donc évoluer.

Par ailleurs, c'est un phénomène multiforme. A ce jour, trois configurations de burn-out ont ainsi été répertoriées :

• De type « épuisement » qui se manifeste quand un individu doit faire face à des pressions multiples et n'a pas les gratifications attendues en retour ;
• De type « classique ou frénétique » quand l'individu s'acharne sur son travail pour atteindre des résultats et s'épuise au fur et à mesure ;
• De type « néfaste » lorsque l'individu est déstabilisé dans un contexte de travail monotone et peu valorisant.

Dans ce cadre, la principale action de prévention reste la communication interne et l'entretien d'un relationnel fort avec le Management.

Un environnement de travail structuré, dans lequel les individus ont des objectifs réalistes sur des échéances tenables, est de nature à limiter les risques d'exposition. Mais, c'est surtout la cohésion du groupe qui favorise ou non l'insertion des individus dans l'engrenage du syndrome. L'isolement, le manque de valorisation du travail fourni ou encore l'absence de suivi régulier, concourent indéniablement à l'effacement progressif des professionnels et à leur épuisement émotionnel.

Ce qui implique pour les DRH de concevoir une check-list d'actions préventives telles que :

Ainsi, les maîtres mots dans ce contexte sont ceux de la valorisation des talents individuels et de la prise en compte de l'épanouissement professionnel de chacun. Moyens certes simples mais efficaces pour prévenir ce syndrome, dans un environnement favorisant toujours plus de productivité individuelle et collective.

Pour que le travail demeure une source d'épanouissement, il s'agit par conséquent de trouver un juste équilibre entre l'inactivité et le trop plein d'objectifs professionnels fixés à un moment donné !

Si vous vous sentez concerné, n'hésitez pas à en parler autour de vous.