Les enjeux du Strategic Workforce Planning pour les organisations

Pourtant, l’anticipation de la planification des ressources en lien avec la stratégie métier représente une réelle nécessité pour les organisations et une véritable opportunité pour les DRH.

Le Strategic Workforce Planning consiste à analyser les objectifs stratégiques de l’entreprise, à anticiper leurs impacts sur l’activité et à planifier concrètement les besoins RH associés tant sur les plans quantitatifs que qualitatifs : combien d’effectifs ? avec quelles compétences ? dans quelle structure organisationnelle pour atteindre au mieux les objectifs métier des années à venir ? A ce titre, le Strategic Workforce Planning n’a pas nécessairement vocation à aborder l’ensemble des domaines de l’entreprise mais peut se concentrer sur un ou plusieurs périmètres clés pour l’entreprise (soit géographiquement, soit fonctionnellement).

La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, elle, est une démarche RH globale visant une meilleure connaissance des métiers et compétences de l’entreprise, et la mise en œuvre de mesures RH cohérentes pour accompagner leurs évolutions. Si la démarche GPEC est théoriquement étroitement liée à la « planification stratégique des ressources », de nombreuses entreprises se concentrent aujourd’hui principalement sur l’analyse qualitative – au détriment des projections quantitatives. Or c’est justement ce volet chiffré qui représente un enjeu majeur pour les entreprises.

L’accélération des mutations économiques et technologiques n’a jamais été aussi rapide qu’aujourd’hui. Les entreprises font face à un enjeu de transformation plus que d’adaptation, qui nécessite d’anticiper les changements nécessaires dans leur activité, leur organisation et leurs ressources. Une étude récente réalisée par l’Institut pour le Futur et Dell Technologies indique que 85% des emplois de 2030 n’existeraient pas aujourd’hui[1] : pour être capable de réagir en 2030, c’est dès aujourd’hui que les organisations doivent réaliser ce travail d’anticipation et de planification des actions nécessaires.

La démarche de Strategic Workforce Planning consiste à définir et mettre en œuvre une cible RH et organisationnelle permettant d’atteindre les objectifs stratégiques de l’entreprise. A ce titre, elle vise plusieurs enjeux clés pour l’organisation :

• Maîtriser le pilotage des effectifs et de la masse salariale associée. Le Strategic Workforce Planning requiert de disposer d’une vision précise et actualisée des ressources humaines de l’entreprise et du coût qu’elles représentent. Cette visibilité sur les effectifs et la masse salariale doit être complétée d’une capacité à projeter leur évolution à court, moyen et long terme selon différents scenarii pour anticiper et ajuster au mieux la gestion des ressources humaines et financières de l’entreprise.
• Faire des ressources humaines un levier de performance et de compétitivité de l’organisation. L’anticipation des besoins de ressources (quantitatives et qualitatives) permet d’adapter et d’optimiser les politiques RH. Les investissements RH peuvent ainsi être ciblés sur les priorités stratégiques de l’entreprise et permettre de fournir de façon proactive les effectifs, emplois et compétences nécessaires à l’atteinte des objectifs métier.
• Faire preuve d’agilité et disposer à tout moment des ressources nécessaires pour s’adapter aux besoins métier. La planification stratégique des ressources induit la prise en compte d’un horizon de temps : les volets RH doivent s’adapter à la temporalité de la stratégie métier, et s’adapter de façon continue à ses évolutions et changements d’orientations. Pour cela, le Strategic Workforce Planning ne peut pas être un exercice ponctuel, il doit s’inscrire dans une démarche pérenne et itérative, permettant l’ajustement permanent des ressources aux besoins de l’entreprise.

La maîtrise du Strategic Workforce Planning représente aussi un enjeu clé pour la fonction RH : remettre les enjeux organisationnels et humains au cœur des enjeux stratégiques et financiers de l’entreprise. Elle permet notamment d’éclairer les projets et choix stratégiques par une analyse factuelle et chiffrée de leurs impacts en matière RH.  

Pour pouvoir se saisir de ce rôle de partenaire stratégique, les professionnels de la fonction RH doivent être en mesure de mettre en œuvre cette démarche et de la piloter. Elle suppose de renforcer deux axes insuffisamment maîtrisés aujourd’hui par la plupart des directions RH :

• Une compréhension fine de la stratégie business et de ses impacts sur les métiers. Si la démarche doit bien évidemment être menée dès l’origine avec les directions métier, c’est à la fonction RH que revient le rôle de coordonner les réflexions, de challenger les hypothèses et d’animer leur traduction concrète en termes d’organisation, d’effectifs, emplois et compétences.
• Une appétence à la gestion de données quantitatives sur les ressources et leurs coûts. La fonction RH doit piloter la démarche en impliquant étroitement les fonctions Finance et SI pour s’assurer de la qualité et de la fiabilité des données existantes sur les effectifs et la masse salariale, être en mesure d’identifier les données critiques et la granulométrie adéquate pour réaliser des projections pertinentes, définir des hypothèses d’évolution cohérentes, etc.

L’environnement actuel dans lequel évoluent les entreprises nécessite une anticipation forte des besoins en ressources. Si prédire le futur est impossible, le Strategic Workforce Planning est un outil qui permet, par le biais de scenarii et hypothèses, de s’y préparer au mieux et d’optimiser l’organisation et la stratégie RH en conséquence. Si les directions RH ne prennent pas en main la coordination de la démarche, pour se positionner comme un acteur incontournable de la stratégie de l’entreprise, elles seront exclues des décisions qui les concernent au premier plan et devront se cantonner à un rôle d’exécution.

[1] « The next era of human / machine partnerships – Emerging technologies’ impact on society & work in 2030 » - étude réalisée par L’Institut pour le Futur et Dell Technologies