Vive le collaboratif, cassons les silos de communication !

Entre les plans de nouvelle orientation stratégique, les réorganisations, l’intégration de nouvelles technologies (nouveaux outils digitaux), le lancement d’une nouvelle démarche (RSE, innovation…), les entreprises sont au cœur d’une dynamique de transformations profondes et multiples et qui s’intensifient. La communication, notamment interne, y joue un rôle essentiel. On observe une multiplication des méthodes (agiles, collaboratives…) afin de suivre au plus près ces mutations au cœur des organisations. Dans ce contexte, la conduite du changement dans les projets de transformations est d’autant plus cruciale que le nombre de projets et de changements est désormais quotidien.

Les piliers de la conduite du changement, que ce soit la formation, la communication ou la mobilisation, notamment managériale, se doivent également d’évoluer pour continuer d’être au plus près des besoins des entreprises et des besoins des collaborateurs à tous les niveaux. Laissant de côté ici la formation et l’accompagnement du changement en tant que pilier, ce sont les évolutions autour de la communication qui nous intéressent aujourd’hui. En effet, la communication est la première étape indispensable de compréhension car elle est préalable aux autres actions d’accompagnement. C’est elle qui vient redonner du sens aux transformations profondes des entreprises, afin d’assurer la confiance des collaborateurs notamment quant à la crédibilité du programme de transformation et au bon déroulement de celui-ci.

Dans les projets de transformation, la communication ne doit pas être prise comme étant uniquement synonyme de répétition. Même si l’adage veut que les deux soient concomitants cela ne signifie pas qu’il faut « communiquer » à tort et à travers. Le trop plein de communication vient finalement brouiller le message de départ et participe à décrédibiliser le contenu diffusé et plus largement le projet au cœur du dispositif de conduite du changement.

Pour être efficace, la communication dans les projets de transformation doit s’appuyer sur au moins quatre éléments essentiels, fonctionnant en symbiose et donnant du sens au projet :

• Le message se doit d’être clair et détaillé tout en restant authentique et intègre.
• Les personnes ciblées par les différentes communications doivent se sentir concernées, elles doivent pouvoir trouver un espace où elles auront l’opportunité de prendre la parole et de poser des questions. Un espace d’échange où la communication autour du projet peut donc se faire en toute confiance, en toute transparence.
• Les moyens de communication doivent être choisis en tenant compte des besoins de chacune des cibles et des circonstances du projet (urgence ; au fil de l’eau…).
• Le contenu en tant que tel du message doit se rapprocher, au moins à un certain niveau, de la culture et des valeurs de l’organisation en question.

L’équilibre entre ces différentes dimensions est souvent ce qui pose problème pour assurer une communication optimale lors d’un projet de transformation.

La construction d’un plan de communication peut se résumer en 5 étapes clés :

• Comprendre le projet de la transformation
• Définir les enjeux de la communication
• Identifier les cibles de communication
• Définir les moyens de la communication
• Planifier la communication

Par ailleurs, pour la construction d’un plan de communication, de nombreux éléments secondaires mais néanmoins importants sont également à prendre en compte. L’élaboration d’une « check-list » des éléments à ne pas oublier est souvent de rigueur avant de passer à la mise en œuvre réelle du plan.

L’objectif premier de la communication est de permettre aux différentes parties prenantes d’avoir une vision claire de la mission et des objectifs des changements en question. L’idée est de pouvoir notamment rassurer les collaborateurs, en les aidant à se rendre compte des impacts que ces changements vont avoir sur leur travail au niveau collectif et individuel. C’est pourquoi le ciblage des personnes impactées par le changement et la création d’une communication spécifique pour chacune des cibles est crucial.

Si ce « storytelling » n’est pas cadré clairement en amont, il sera fait en dehors du projet, souvent de manière peu détaillée et inexacte. Si l’équipe projet souhaite réellement maîtriser les messages clés de bout en bout, il est essentiel de bien suivre le plan de communication par cible, afin d’éviter les messages erronés ou une mauvaise compréhension des objectifs du projet. Pour cadrer ce storytelling, une co-construction avec le top management est d’ailleurs essentielle afin d’aligner les messages à tous les niveaux de l’organisation.

Certaines méthodes, telles que les ateliers de storytelling ont déjà fait leurs preuves. En effet, chez les clients en période de transition et d’incertitudes lors d’une transformation, des ateliers ont par exemple été organisés avec des managers, dans lesquels, par sous-groupes, ils se voyaient attribuer un « Avatar » (personnage fictif) associé à un métier représentatif de l’entreprise. Chaque groupe était ensuite associé à une étape de la courbe du changement :

A partir de ces éléments, l’objectif était de constituer un kit de communication sous forme de questions/réponses pour répondre aux interrogations des collaborateurs autour du projet de transformation, ceci :

• En identifiant les inquiétudes et incertitudes ;
• En définissant les messages clés pour y répondre ;
• Et enfin en partageant une histoire claire et concrète à raconter auprès des managers (vision partagée) jusqu’à la rédaction de la communication appropriée.

La communication est avant tout une conversation et donc bien un dialogue entre le projet et les parties prenantes (collaborateurs, managers…) mais aussi entre les parties prenantes elles-mêmes. Il est important de renforcer une communication en mode dialogue, en passant par les managers, en s’assurant également du sponsorship de la part du top management, pour que toutes les parties prenantes soient au même niveau de communication – la maîtrise du community management sur le réseau social d’entreprise est ici un élément clé. Il est de la responsabilité du top management de véhiculer les messages clés du projet. C’est pour cela que pour aider cette communication entre acteurs, de nombreuses démarches collaboratives voient le jour.

Une meilleure prise en compte des différents publics, des différentes cibles, permet également de mieux les adresser en matière de communication, notamment en communication interne. Pour les  collaborateurs  comme les  managers,  il est essentiel que ce soit l’ensemble  des  participants qui s’engage dans cette démarche de coopération. Grâce à ces méthodes adaptées au monde de l’entreprise, différents comportements au travail sont mis en question de manière ludique, parfois sous forme de nouvelles « règles du jeu » en entreprise qui peuvent illustrer la réactivité, l’agilité, la transparence, le « lâcher prise », la capacité à déléguer...

Sia Partners a par exemple pu développer toute une série d’ateliers, construits en démarche collaborative, pour une grande entreprise du retail sur un projet de réorganisation confidentiel.

En effet, le cabinet a travaillé en étroite collaboration avec l’équipe projet pour définir les quatre principaux chantiers de la transformation initiée (RH, Processus, Ecosystème partenarial, Communication) ainsi que les livrables associés à produire. Cependant, au-delà de la méthodologie gestion de projet, Sia Partners s’est attaché à mettre en place une démarche de Design Thinking afin d’animer des ateliers de co-construction et produire les livrables clefs pour la mise en place de la nouvelle organisation (plan de communication co-construit, réflexions et retours des collaborateurs partagées tout au long du projet…). Deux cycles d’ateliers ont ainsi été animés par les consultants :

• Un cycle ayant pour objectif d’améliorer l’expérience client en travaillant notamment sur l’optimisation des processus ;
• Un cycle s’attachant à l’expérience collaborateur (en miroir de l’expérience client).

Par ailleurs, le  rôle  des  managers  est  crucial afin de rationaliser d’éventuelles zones de frictions, ainsi que pour assurer la convergence des intérêts au niveau collectif et au niveau individuel. L’essentiel pour les managers est d’occuper le terrain de la communication, en effet le silence est source d’inquiétude. C’est pourquoi l’accompagnement des managers dans ce rôle de relais de communication est crucial (créer, animer la communauté, …), pour eux-mêmes accompagner au mieux leurs équipes, à la fois ceux qui sont déjà convaincus par le programme de transformation, mais aussi pour rassurer les plus récalcitrants – sans vouloir convaincre à tout prix.

Le rôle des managers en termes de communication peut se résumer en deux points clés :

1. Être un relais de communication par la mise en œuvre d’un accompagnement de proximité

• Apporter son soutien au projet en informant les collaborateurs
• Organiser les remontées d’information (situations fragiles…)
• Donner de la visibilité sur le projet
• Prévenir les risques et remonter les rumeurs

2. Maîtriser les informations transmises en s’appuyant sur les messages clés

• Utiliser un langage précis, factuel et vrai
• Ne pas faire de supposition

La mise en œuvre d’un processus complet de démarche collaborative, même si elle prend un peu de temps, reste un investissement qui paie sur le long terme à la fois pour chacun des membres (talents, savoir-faire, compétences) et pour le groupe dans sa globalité (meilleure efficacité, compétitivité).

Le grand intérêt de ce genre de démarche est de permettre aux collaborateurs de réellement participer à la création des différents éléments du plan de communication, ceci depuis la collecte des  informations – qui peut parfois s’avérer délicate – jusqu’à la restitution des livrables et au bilan sur l’efficacité des différentes communications.

La communication collaborative est devenue essentielle pour gérer de manière réellement efficace des projets de plus en plus complexes et qui surtout doivent être cadrés, communiqués et acceptés de plus en plus rapidement par l’ensemble des parties prenantes. Ce sont toutes les parties prenantes – management, collaborateurs – du projet qui se réunissent afin de co-concevoir grâce à des méthodes agiles (design thinking, solutions portées par des start-ups), ceci dans un temps très court.

Cette dynamique pousse aujourd’hui la communication de projets de transformation, à se réinventer. Il n’est plus uniquement question de délivrer des messages afin que tous les collaborateurs soient au fait du changement mais bien qu’ils l’intègrent complètement et qu’ils en soient les acteurs afin que le changement ne soit plus vécu comme imposé mais bien comme voulu et encouragé.