Systèmes d'Informations : Comment les améliorer ?

Au regard de sa croissance exponentielle dans tous les métiers et dans toutes les fonctions de l'entreprise, une conduite du changement anticipée, élaborée et constructive est la condition de sa réussite.

Après une décennie de déploiement intensif d'applications informatiques, les revers essuyés dans l'intégration de ces outils sont encore très nombreux aujourd'hui : 30% des projets SI n'aboutissent pas, 50% dépassent le budget initialement prévu et toujours 60% ne respectent pas les délais. C'est par un manque de maîtrise des résultats visés et une appropriation insuffisante de l'ambition du projet par ses acteurs que ces semi-échecs finissent par représenter non seulement un coût mais peuvent aussi susciter une perte de confiance et une démotivation des collaborateurs de l'entreprise.
De fait, la conduite du changement d'un projet SI se résume trop souvent à des actions de communication éparses sur les jalons phares du projet et par des formations utilisateurs organisées au dernier moment, lors du déploiement même de l'application au sein des services. Il n'est donc finalement pas étonnant que les utilisateurs acceptent mal ces outils qu'ils perçoivent comme étant « imposés » plus que « proposés ». Lorsqu'ils sont devant le fait accompli, leur ressenti est généralement « de toute façon, c'est comme ça, on n'a pas le choix » et c'est justement cette attitude défaitiste qu'il faut combattre pour que la transformation SI soit synonyme de progrès pour l'entreprise.
Pour inverser cette tendance, ne faudrait-il pas donner un nouveau sens à la conduite du changement en repensant son approche et en reconsidérant ses enjeux ?

Une nouvelle représentation basée sur les trois piliers de l'entreprise que sont l'homme, la fonction et l'organisation permet d'ores et déjà de se rappeler que les 3 objectifs majeurs de la conduite du changement en SI sont :

• L'appropriation de l'outil par l'utilisateur final en le sensibilisant dès la naissance du projet SI, en lui apportant une visibilité régulière sur son avancement et en le responsabilisant dans ses attributions futures.
• L'adéquation et la pertinence de l'outil dans la fonction en définissant les nouvelles méthodes de travail à adopter ainsi que les règles, les process et les procédures associées.
• L'intégration de l'outil dans l'organisation en impliquant les acteurs à tous les niveaux de la ligne hiérarchique et en tenant compte des nouvelles interactions transversales générées par l'outil.

Pourquoi ne pas faire de cet accompagnement à la transformation SI un outil d'amélioration de la performance par le management ? La conduite du changement n'est-elle pas le moyen de fédérer les collaborateurs autour de pratiques communes et partagées et qui permet de les élever grâce à leurs nouvelles fonctions ?
Par une intégration pérenne d'un dispositif « Change SI » dans les fondamentaux de la vie de l'entreprise, la conduite du changement devient potentiellement un facteur d'amélioration continue et un levier majeur de consolidation du management.

Les causes de résistance aux changements sont multiples : causes individuelles (le changement est synonyme de rupture, de remise en cause, de perte des points de repères, et aussi d'interrogation sur soi, sur sa qualification et son rôle dans l'entreprise), causes structurelles (le changement des conditions de travail et la révision des process) et causes culturelles (l'évolution du système des valeurs et des responsabilités).
Face aux opposants au changement, il existera toujours des alliés potentiels : les identifier au plus tôt permettra de faire porter positivement l'ambition du projet SI et de contrecarrer les fausses rumeurs colportées par les opposants. Il est d'autant plus important de se faire des alliés que la majorité du public suit généralement le courant, qu'il soit positif ou négatif.

Dans ce contexte, et afin que tout utilisateur devienne l'acteur de son propre changement, le rôle de l'équipe « Change SI » sera de prévenir ces réticences et risques de rejet de l'outil par l'élaboration de dispositifs rapprochés tout au long du projet tels que :

• des actions d'informations ciblées à chaque jalon clé du projet SI
• des sollicitations ponctuelles sous la forme d'audits ou de sondages
• des interventions terrains régulières pour rendre le projet plus concret
• des formations personnalisées en fonction du niveau d'implication des acteurs concernés
• un encadrement soutenu au lancement de l'outil
• un dispositif pérenne de surveillance de l'acceptation de l'outil (REX, comité utilisateurs)

Une conduite du changement réussie ne supporte pas de temps morts. Le rythme motive, chaque étape du projet SI doit être ponctuée d'opérations d'accompagnement visibles. L'insertion de l'outil connaîtra le succès à condition de susciter une dynamique en continue avec tous les acteurs concernés.

Ainsi, par un pilotage interactif soutenu, l'équipe « Change SI » orchestrera les actions :
De faire converger...en faisant valider l'organisation, l'architecture et les processus cibles de façon partagée par les sponsors, les directions impliquées et les partenaires sociaux.
De communiquer... En annonçant les objectifs de façon transparente, tout au long des phases du projet SI et auprès de tous les acteurs concernés, directement ou non.
D'impliquer... En identifiant les acteurs qui seront porteurs du projet / En constituant des équipes réseaux en relais pour contrôler efficacement la démultiplication.
De mesurer...Le ROI humain par des retours d'expérience réguliers / Les retards ou les aléas du projet SI pour moduler l'approche Change / Le succès du déploiement de l'outil par des indicateurs de satisfaction.
De faire partager...La notion de progrès dans la transformation / Les bonnes pratiques à adopter à travers des dispositifs de sensibilisation / Les nouvelles compétences acquises pour assurer la pérennité de l'outil.

Cette vision proactive permettra de mettre en oeuvre un vrai dispositif d'accompagnement et les gains d'efficacité seront visibles rapidement : une minimisation des résistances, un temps d'appropriation de l'outil raccourci et une émulation dans l'activité. A moyen terme, les gains de performance se feront sentir par une adhésion volontaire et communicative des utilisateurs et par une revalorisation sensible du coeur de métier.
Enfin, cette nouvelle synergie pourra engendrer des gains en management par la mise en place de nouvelles pratiques managériales plus rapprochées et de cercles vertueux d'amélioration continue par les SI via des réseaux apprenants.

La communication est l'outil maître en conduite du changement : pour pouvoir utiliser efficacement ses atouts, une préparation minutieuse est nécessaire. Notamment, afin d'être prêt à toute éventualité, il faudra réfléchir à une communication adaptée aux situations de crise diverses - car trop souvent rencontrées !
En premier lieu, il s'agira de qualifier l'ensemble des impacts du projet SI pour échafauder une communication qui utilisera les registres adaptés. Par exemple, le registre « des relations » sera choisi pour tisser des liens et fédérer autour du projet, celui « de la souveraineté » pour affirmer la certitude du choix qui a été fait et la foi dans la transformation à venir. Sur le registre « des bénéfices », une communication pourra être construite pour mettre en valeur les hommes dans leur fonction.
Le ton de la communication est également primordial : il doit être déterminé, pédagogique, ludique, enjoué et prometteur.

Autour d'un projet SI, à chaque instance revient son droit d'annonce et son niveau de parole :

• La Direction Générale, la DSI et la direction sponsor du projet pour : les enjeux au moment du lancement du projet, les réussites phares, les situations de crise et l'aboutissement.
• Les directions de la Communication et des Ressources Humaines pour : les objectifs, l'avancement du projet SI, les petites victoires et les retards.
• Le management (l'état major et les responsables d'équipe) pour les « off » en prévenant, rassurant, les réticents, et en motivant les alliés au projet.
• L'équipe « Change SI » pour aider à élaboration et pour piloter le plan de la communication.

Cette communication sera portée à tous les échelons de la ligne hiérarchique, cela permettra d'instaurer un climat de confiance et de démontrer que le but est commun et que les moyens d'y arriver sont partagés par tous.
Enfin, pour être plus crédible, la communication autour d'un projet SI ne consistera pas seulement à prouver les bienfaits et l'indispensabilité de l'outil, mais servira pour porter un message plus général et plus stratégique sur la politique de transformation SI de l'entreprise. L'adhésion à la nouveauté ne sera que plus forte si elle fait partie d'un tout.

Instruire la conduite du changement est un projet en lui-même, un chantier à conduire de la décision du lancement du projet SI jusqu'à la pérennisation fiable de l'outil. Pour offrir toutes leurs chances aux résultats attendus, constituer une équipe « Change SI » dédiée et compétente dans l'exercice du coaching, dans la pratique de la communication et dans l'organisation de formations est un pré-requis.

Par un pilotage en continu, l'équipe « Change SI » ordonnera son plan d'actions dans un planning synchronisé avec les phases du projet SI. L'application de cette méthodologie se résumera en 5 grandes étapes :

C'est grâce à un monitoring assidu et une attention particulière pour les utilisateurs finaux que l'équipe « Change SI » mènera concrètement à l'acceptation du changement et les bénéfices seront perceptibles à tous les niveaux :

• pour les équipes projets : un dialogue facilité avec les utilisateurs et une amélioration du ROI.
• pour la DRH : une optimisation des coûts de formation et une intégration du déploiement des SI dans la politique de développement des compétences.
• pour les managers : une relation renforcée avec leurs équipes et une réactivité accrue dan le travail.
• pour les utilisateurs : une appropriation rapide du changement et une mesure de leur contribution à la performance.

Au-delà du succès du déploiement d'un seul outil au sein d'une entité, il est vital de se préparer à cette nouvelle ère où les technologies auront une place de plus en plus importante dans le monde du travail. Les erreurs de stratégie en management dans le déploiement de ces outils pourraient avoir des conséquences néfastes démultipliées si l'accompagnement à la transformation des SI demeure isolé ou négligé : la conduite du changement en SI aura toute sa place dans le futur à condition de lui rendre sa valeur dès à présent.