Bureau de gestion des transformations (TMO)

Les organisations sont confrontées à des demandes lourdes et sans précédent et la manière dont elles seront reconfigurées à l'avenir est encore en cours d'élaboration et le restera pendant un certain temps. Mais ce qui est déjà évident, c'est que l'agilité et l'accent mis sur la transformation deviendront les caractéristiques des organisations les plus performantes et, de plus en plus, une condition préalable à leur survie. Un bureau dédié à la gestion de la transformation (TMO) - distinct d'un bureau plus conventionnel de gestion de projet ou de mise en œuvre de la stratégie - peut constituer une tactique critique dans la transformation et fournir un avantage concurrentiel.

Le travail d'un TMO est difficile et exige une équipe très performante, capable de communiquer, de collaborer, de remettre en question les idées traditionnelles et de faire face à l'ambiguïté, à des courbes d'apprentissage abruptes, à des délais "impossibles" et à des revers. Ce n'est pas facile ni une solution miracle, mais c'est un investissement dans l'avenir. Un TMO dédié, avec une équipe de transformation focalisée sur le laser et dotée du bon leader, de la bonne approche et du bon soutien, transformera avec succès l'organisation, offrant un retour sur investissement plus rapide et plus solide tout en améliorant à la fois l'expérience des employés et la satisfaction des clients.

Case Studies

Entreprise de logistique énergétique entièrement intégrée au service de l'industrie pétrolière et gazière en aval en tant que distributeur de produits pétroliers, chimiques et industriels en vrac et emballés, et l'une des plus grandes entreprises de transport et de logistique au monde. Elle est présente dans plus de 29 pays du Moyen-Orient, d'Afrique, d'Asie, du Pacifique et des Amériques.

Depuis sa création en 1998, l'entreprise a connu une expansion spectaculaire jusqu'en 2012, date à laquelle elle a commencé à montrer des signes de saturation du marché. Le ralentissement des taux de croissance, la réduction des marges et la diminution de la fidélisation de la clientèle sont les signes d'un marché inondé par la concurrence, ce qui entraîne une banalisation des services et une pression sur les marges. Afin de retrouver son avantage concurrentiel antérieur et sa position de leader sur le marché, l'entreprise devait répondre aux tendances et aux forces du marché en redéfinissant son approche de la croissance des activités de transport routier et d'entreposage, et en redéfinissant son modèle opérationnel de services.

L'organisation a défini la vision de sa transformation et déterminé la bonne approche pour mettre en place un TMO. Après avoir obtenu le soutien du conseil d'administration pour cette vision, l'organisation s'est lancée dans un programme de transformation pluriannuel, en commençant par la sélection d'un CTMO et la mise en place d'un TMO, ce qui a permis d'obtenir les avantages suivants :

Un taux de croissance continu à deux chiffres grâce à l'accent mis sur la croissance, l'expansion et la diversification de tous les secteurs d'activité.
Création de synergies internes et de méthodes de travail plus efficaces grâce à un modèle d'exploitation remanié.
Évolution vers un fournisseur de services 4PL holistique à partir d'un fournisseur de services 3PL standard, ce qui a entraîné une croissance de la chaîne de valeur et un élargissement du portefeuille de clients.
Augmentation de la loyauté et de la satisfaction des employés grâce à une nouvelle conception de l'expérience des employés.
Amélioration des normes HSE avec un niveau d'acceptation de zéro incidence grâce à l'intégration de solides pratiques de gestion des risques d'entreprise afin de gérer de manière proactive l'appétit pour le risque.
Augmentation significative de la reconnaissance de la marque en remportant de nombreux prix internationaux grâce à l'excellence opérationnelle.

En faisant du Bureau de gestion de la transformation le gardien exclusif du changement organisationnel, il a été en mesure d'orienter les efforts de transformation de l'intérieur en créant des alliances et en facilitant l'adoption. De par sa position, le TMO a créé une collaboration transversale visant à maintenir les avantages obtenus à long terme, mais plus important encore, il a relevé avec succès les défis du marché, à savoir une concurrence intense et une pression sur les marges, tout en réussissant à aligner son personnel sur une direction commune et un soutien total à ses efforts.

Une entité gouvernementale qui réglemente, développe et promeut sa région en tant que destination mondiale inspirée, riche en authenticité culturelle et en offres naturelles diverses, et qui soutient l'évolution de la région en une destination de classe mondiale, a constaté une déconnexion avec l'expérience de ses clients, ce qui a conduit à une faible satisfaction. Il s'agissait d'un problème critique car l'entité, par le biais de ses trois principaux domaines d'activité que sont le tourisme, la culture et les bibliothèques nationales, espérait diversifier l'économie de la région en la renforçant en tant que destination mondiale pour le tourisme d'affaires et de loisirs, tout en sauvegardant et en promouvant son patrimoine culturel.

L'organisation a défini une nouvelle vision de la transformation de la gestion des services afin d'atteindre un taux de satisfaction de 90 % dans les domaines clés suivants :

Aligner l'organisation sur son ambition et ses objectifs en vue d'être pleinement centrée sur le client et sur la manière d'y parvenir ensemble.
Mettre en place une unité centrale et placer les propriétaires des domaines de service au centre de la transformation en augmentant les capacités en matière de conception de services centrés sur le client.
Cartographier tous les services fournis aux clients en contact avec l'extérieur, faire une analyse comparative avec des entités de premier plan dans le monde entier pour apprendre des pratiques et des méthodes de travail intéressantes, puis les redéfinir sur la base de principes définis de centrage sur le client et sur le numérique.
Travailler avec la section numérique pour numériser entièrement les services repensés et les relancer via une plateforme gouvernementale centrale.

Les dirigeants de l'entité se sont demandés comment se transformer pour réaliser cette nouvelle vision ambitieuse. Ils ont reconnu qu'ils ne disposaient pas des connaissances, des compétences, des idées et de l'accompagnement nécessaires pour réussir. En obtenant une aide externe à la transformation en matière de formation et de coaching, et en renforçant ses efforts de TMO, l'organisation est devenue, de manière significative, un leader de la prestation de services centrés sur le client dans l'écosystème du secteur public de sa région, avec de nombreux autres résultats à son actif :

Évolution d'une culture organisationnelle centrée sur le service vers une culture centrée sur le client.
La gestion des services centrée sur l'organisation s'est transformée en une conception et une prestation de services centrées sur le client.
De l'inaction face au retour d'information des clients à une volonté proactive d'opérationnaliser les connaissances des clients.
Déconnectée de l'expérience client, la culture des employés est désormais entièrement liée aux résultats pour les clients.
Tous les services externes destinés aux clients sont entièrement repensés dans une perspective centrée sur le client, numérisés, fournis en moins de 6 minutes, le tout à partir d'un portail gouvernemental unifié.

Avoir une vision transformationnelle est un début, mais pour la plupart des organisations, être capable d'exécuter pour réaliser la vision nécessite un nouvel ensemble de capacités. Qu'elles soient développées de l'intérieur ou apportées de l'extérieur, les compétences et les connaissances en matière de transformation sont nécessaires pour que l'organisation de gestion de la transition obtienne des résultats.

Une société de services financiers comptant 600 000 contrats clients et 21,77 milliards d'euros d'investissements s'est lancée dans une initiative de transformation visant à redéfinir le modèle opérationnel de l'entreprise. Le PMO était initialement chargé de la transformation, mais le sentiment et l'optimisme des employés à l'égard du programme étaient faibles. Après avoir bénéficié d'un coaching, les dirigeants ont réalisé qu'ils avaient besoin d'un TMO inspiré, capable d'exploiter les forces du PMO traditionnel ainsi que la forte capacité de mobilisation transformationnelle et de changement du TMO. Une fois le TMO créé, il a fallu collaborer avec le CTMO et l'équipe de direction pour mettre au point un ensemble d'initiatives et d'avantages classés par ordre de priorité et alignés sur les objectifs stratégiques de l'entreprise. En outre, une stratégie de changement globale, dirigée par l'équipe "Personnes et culture" et soutenue par des activités de communication et d'engagement, a été mise en place. Cette stratégie a permis d'ancrer le changement dans l'entreprise et de susciter l'engagement et l'adhésion. Des évaluations de l'impact du changement ont été utilisées pour mettre en évidence les écarts entre la situation actuelle et la situation future, de sorte que la formation, les transferts de connaissances et l'amélioration des capacités des employés ont pu être mis en œuvre.

Deux équipes agiles ont été créées pour accélérer l'exécution du projet et le changement. Ces équipes ont été en mesure de créer des gains rapides pour mettre à jour et améliorer les processus, ajouter des fonctionnalités pour les clients en ligne et automatiser les processus de base. Les équipes agiles ont également mis au point un processus durable d'évaluation de l'existant et du futur afin d'identifier en permanence les améliorations à apporter aux processus, aux personnes, à la structure organisationnelle et aux systèmes.

Grâce à cette initiative de transformation réussie, l'engagement des employés a augmenté de 13 % en l'espace d'un an. La communication entre les équipes s'est considérablement améliorée et l'organisation a été en mesure d'apporter des changements technologiques clés permettant à l'entreprise de fonctionner plus efficacement. Elle était bien positionnée pour s'améliorer continuellement et continuer à conquérir et à accroître sa part de marché dans le secteur des services financiers sur son marché.