La reconversion, parent pauvre des politiques d…
Faire de vos projets IT un levier stratégique de transformation
La réussite des projets IT passe par un profond changement de paradigme : adopter une approche métier par l’analyse de la valeur pour remettre les enjeux stratégiques au cœur de ces projets.
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Tout projet IT doit découler d’une ambition stratégique
Deux tiers des projets IT échouent encore car ils dépassent les délais ou le budget fixés et n’atteignent jamais le niveau de qualité attendu. Nous identifions 3 facteurs d’échec récurrents :
- La solution technique est privilégiée au détriment des objectifs et besoins métiers
- Des divergences d’intérêts et une absence de vision commune des acteurs projet
- Une incapacité à mobiliser les bons acteurs au bon moment
Avant de lancer un projet IT, il est primordial de prendre le temps de se poser cinq questions structurantes :
- Quels sont les objectifs stratégiques à atteindre ?
- Quelle est la valeur métier générée par la mise en place d’un nouveau SI ?
- Les processus métiers actuels permettent-ils d’atteindre l’ambition définie ou faut-il les faire évoluer ?
- Quels impacts structurels et organisationnels va générer la mise en œuvre du nouveau SI ?
- Quels sont les problématiques ou freins actuels qui ne permettent pas d’atteindre l’ambition et les objectifs fixés ?
C’est en y répondant clairement dès la phase amont que nous pourrons caractériser le niveau de rupture généré par ce nouveau SI et en déduire les conséquences en termes de communication et d’accompagnement, y compris le dispositif de dialogue social. Ces réponses permettront d’ajuster la trajectoire et la roadmap de déploiement du SI et d’adapter le pilotage du projet.
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Un projet IT est avant tout une transformation métier
Donner une vision métier
Tout projet IT doit être porté par une vision métier : celle des décideurs et des utilisateurs finaux, en passant par les managers des directions métiers concernées. Leur implication à chaque étape du projet, de l’expression du besoin jusqu’au post déploiement, est indispensable pour garantir une parfaite adéquation avec l’ambition métier.
Garantir l'apport de valeur
La définition d’indicateurs en amont du projet permet de s’assurer que l’apport de valeur attendu est obtenu. Ces indicateurs doivent être définis par rapport à l’expression de besoin initiale et approuvés par les acteurs métiers pour mesurer l’atteinte des résultats.
Evaluer le niveau de rupture
Un projet IT génère, du fait des évolutions métier, un certain nombre de ruptures (gouvernance, organisationnelles, process, etc.) à fort impact sur le facteur humain. Tous les futurs utilisateurs doivent comprendre, intégrer, accepter cet écart et se mettre en mouvement pour faire le saut entre la situation actuelle et la situation cible. C’est l’ensemble des éléments qui constituent cet écart qu’il faut caractériser pour adopter une stratégie d’accompagnement à la hauteur du niveau de rupture.
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Impossible de réussir un projet IT sans culture projet
La multiplicité des acteurs, le périmètre de déploiement, la diversité des populations cibles et les enjeux de coût – délais – qualité sont autant de caractéristiques qui rendent indispensables le développement de compétences et d’une réelle culture projet lors de la mise en œuvre d’un nouveau SI.
Une méthodologie adaptée
Le choix de la méthodologie doit faire l’objet d’une analyse approfondie au regard de la maturité, de la réactivité et de la taille de l’entreprise ainsi que de la complexité et la durée du projet. L’agile n’est pas une méthode miracle et ne marche pas à tous les coups !
Un pilote dans l'avion ?
Le chef de projet décide, orchestre la cohérence des nombreux chantiers qui composent le projet et rythme les échanges entre les différentes parties prenantes (Métier, SI, Sponsors, équipe projet, etc.). Son expérience projet doit être valorisé dans son parcours de carrière.
Des rituels pour l'équipe
Une logique d’animation d’équipe qui s’appuie sur des pratiques et rituels simples (management visuel, daily stand up meeting, sprint review, etc.), à insuffler et faire adopter par les acteurs projet pour garantir la fluidité de la communication et la transversalité entre les différents chantiers. Cette animation tient compte de l’hybridation des modes de travail et détermine l’équilibre entre distanciel et présentiel.
Des rôles projet définis
Les rôles, périmètres et responsabilités des différents acteurs doivent être précisément définis et délimités sur l’ensemble des chantiers du projet (conception, développement, recette, migration, accompagnement au changement, etc.) et les circuits de validation et décision connus de tous.
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L’obsession de l'analyse de la valeur comme boussole projet
Garantir la traçabilité des exigences
L’obsession de la valeur passe par une vérification et validation des apports, bénéfices et gains générés d’une étape à l’autre du projet, de l’expression de besoin jusqu’au déploiement, et par la prise en compte des évolutions nécessaires et engendrées (métier, outil, organisationnelles, culturelles). L’ambition du projet, les attentes et les objectifs définis en amont doivent fixer un cap au fil du projet afin d’assurer à toutes les parties prenantes que les engagements pris initialement seront bien respectés à la fin.
Garantir l’évolutivité et l’interopérabilité permanente
Dès sa conception, tout projet IT doit être abordé avec une logique de flexibilité : il est fondamental pour les utilisateurs d’avoir la garantie que l’entreprise n’est pas en train de mettre en place quelque chose de statique, mais un SI capable d’évoluer avec leurs pratiques et besoins. Il faut pour cela s’assurer que le SI déployé sera à même de prendre en compte de nouveaux besoins futurs, de s’interfacer, d’interagir et de s’imbriquer avec les SI connexes et de garantir la possibilité d’évolution du système par l’intégrateur et l’éditeur qui vont la mettre en œuvre.
