Les grands défis de la GRH dans la fonction publique

L’évolution très sensible des missions de services public, la répartition entre les différents échelons d’exercice et les modes de fonctionnement afférents rendent incontournables la définition et la mise en place d’une véritable gestion prévisionnelle des effectifs.

En se basant sur l’établissement d’un état des lieux exhaustif des ressources et compétences existantes, la démarche de GPEC pose un diagnostic et s’appuie sur une analyse prospective des besoins à court, moyen et long termes au regard de l’évolution des missions et des départs d’agents prévisibles. Grâce à l’identification des écarts par rapport aux objectifs cibles (tant en termes d’effectifs que de compétences disponibles), un plan d’actions couvrant différents horizons temporels permet de calibrer au mieux les recrutements, de déployer une politique de formation et de montée en compétences adaptée et d’accompagner les évolutions des métiers / tâches.

Les principes opérationnels de la GPEC s’appliquent à tout type de structure, mais ses enjeux diffèrent en fonction des acteurs

• Les élus sont davantage concernés par les questions liées à la progression du niveau de qualité et d’efficience du service rendu et au renforcement du dialogue social.
• Les directions générales visent généralement à optimiser la masse salariale dans un contexte de tensions financières et de baisse des ressources, ainsi qu’à sécuriser le niveau de compétences détenu de sorte que les organisations soient parfaitement alignées avec les projets stratégiques et politiques.
• Enfin, pour les services des ressources humaines, la GPEC représente un enjeu d’attractivité en proposant des parcours de carrière engageants, tout en permettant d’anticiper les effets du vieillissement des agents et de la pénibilité au travail. La mise en place d’une démarche de GPEC est par ailleurs un moyen de renforcer leur position de partenaire stratégique de la direction générale.

La démarche de GPEC permet généralement de renforcer qualité de vie au travail et efficience des organisations. Cette approche globale et concertée vise à mettre en adéquation les effectifs et compétences avec les besoins actuels et à venir. L’approche méthodologique présentée ci-dessous associe une démarche objective et quantitative, à une démarche qualitative, fondée sur des entretiens et ateliers de travail. L’implication des managers opérationnels dans la réflexion stratégique constitue le meilleur moyen de garantir l’élaboration d’une GPEC réaliste et adaptée aux besoins des services.

Alors que la GPEC a pu être présentée comme un outil d’optimisation de la maîtrise de la masse salariale, elle permet d’aller plus loin en actionnant d’autres leviers, directement liés à la qualité de vie au travail. En effet, bien gérer les mobilités, identifier les compétences disponibles, s’assurer de la bonne adéquation entre le poste et l’agent, cibler les formations, en bref construire les parcours professionnels, sont également des moyens de renforcer la motivation de l’agent et de favoriser un climat social serein. Une organisation adéquate permet en effet d’offrir des perspectives de parcours de carrière plus efficaces, de valoriser et d’utiliser les compétences de chacun en accordant plus de marges de manœuvre et de responsabilités aux agents et d’accompagner les personnels positionnés sur des métiers dits « en tension ».

La réussite de la GPEC dans la fonction publique nécessite d’opérer de grands changements dans la manière d’aborder les missions de l’Etat et la politique RH dans l’administration, parmi lesquels :

• Un cadrage au préalable des orientations politiques et stratégiques pour être en capacité d’identifier les missions à pérenniser, celles à réorienter, à réduire, à faire disparaître, ou à transférer à une autre entité.
• Une « révolution culturelle » dans la perception même des emplois et postes, de manière à penser davantage par métier et compétences plutôt que par poste, statut, et catégorie.

Ces évolutions requièrent de lever les freins limitant la mobilité interne et inter-fonctions publiques, en identifiant les opportunités de passerelles entre emplois grâce à un langage commun répertoriant activités, missions, et compétences, tel le Répertoire interministériel des métiers de l’Etat ou le Répertoire des métiers territoriaux.

[1] « D’après l’enquête CEGOS 2009 portant sur un échantillon de 135 entreprises de toutes tailles et de tous secteurs, regroupant 712 000 salariés, le ratio nombre de personnels gérés / nombre d’effectifs dans la GRH s’élève à 1,6 %. Le rapport annuel sur l’Etat de la fonction publique 2008-2009 publié par la DGAFP évalue en moyenne à 2,24 ce ratio pour la fonction publique.