Mise en place de la RPA : quels impacts sur les process et l’organisation ?

Plus précisément, la RPA est une catégorie d’outil logiciel qui permet à des process digitaux complexes d’être automatisés. Elle les reproduit à l’aide d’un programme pré-paramétré sans intervention humaine, de la même façon qu’un utilisateur humain le ferait. Elle utilise pour cela une interface utilisateur et suit une suite de règles données.

La fonction finance est bien adaptée à la RPA. Elle couvre des tâches et activités qui peuvent être subdivisées en une série d’opérations standardisées et qui répondent à des règles préétablies. La RPA peut être ainsi utilisée dans la gestion de base comme celles des fournisseurs, la réconciliation des comptes ou la documentation en contrôle interne.

Parmi les avantages associés à la mise en place d’une solution RPA, on peut citer :

• Une meilleure fiabilité, la RPA ne fait pas d’erreurs, et donc une meilleure gestion du risque opérationnel
• Une exhaustivité des contrôles, avec la fin de l’échantillonnage, et donc un moindre risque de non-conformité.
• Une meilleure traçabilité : les bots suivent des règles définies en amont et leur utilisation laisse derrière elle un historique des tâches et des actions effectuées.
• Un gain de temps pour les collaborateurs : confier ses tâches répétitives et chronophages à des robots permet de libérer du temps pour que le collaborateur se concentre sur les activités à forte valeur ajoutée.
• Un emploi du temps mieux maitrisé : le bot peut être programmé pour fonctionner selon les besoins de l’entreprise en continu ou selon certaines fréquences.
• Une maîtrise des coûts et des gains de productivité : utiliser des logiciels et des bots pour effectuer des tâches simples et répétitives est plus compétitif que de les confier à des employés qui les effectuent manuellement.

La RPA est un outil d’automatisation qui agit au niveau des tâches de faible valeur ajoutée. Elle n’agit quasiment jamais sur le processus de bout en bout. Elle intervient sur l’automatisation d’une tâche cible mais elle n’a pas vocation, comme outil, à repenser ou améliorer l’ensemble du processus métier associé.

Notre conviction est qu’un travail de cartographie, d’analyse et de refonte des processus en amont de la RPA, par exemple dans une démarche Lean Six Sigma, est un moyen de réduire les coûts et le temps d’implémentation du projet. Le ROI du projet est alors équivalent ou supérieur. Une analyse et une documentation de l’ensemble de la chaîne de processus permet d’identifier où est la valeur ajoutée et permet d’automatiser les tâches les moins contributrices.

Mapper les processus existants

Si l’objectif est de combiner gains d’efficacité et amélioration des process alors les organisations ont besoin d’avoir un mapping des process existants, de l’analyser en amont et de le mettre à jour. Beaucoup de structures n’entreprennent pas cette démarche lors du choix de la RPA. Elles aboutissent alors à des résultats limités en termes de coûts, de qualité et de délais de leur projet.

Notre constat est que les structures ont souvent un niveau de connaissance, de documentation et de mise à jour limité de leur process. Les règles de gestion existantes n’ont souvent pas fait l’objet de révision depuis des années. La codification de leurs étapes est souvent simplifiable et les étapes d’arbitrage effectuées par des humains mal identifiées.

Au-delà d’une meilleure compréhension des processus, la RPA permet de simplifier le système d’information par des extractions uniques des données. La fiabilité de la RPA permet la suppression de checks humains. Il est aussi envisageable de réintégrer certaines étapes humaines (améliorant la relation client / fournisseur par exemple) qui auraient été supprimées avant la RPA pour réduire les coûts.

Identifier le bon mix automatisation / humain

L’implémentation de la RPA nécessite de déconstruire et reconstruire les composantes d’un poste. L’objectif est d’identifier la combinaison humain - automatisation la plus efficace et la plus applicable, et les moments où la machine doit passer la main à l’humain. La RPA prend ainsi en charge les tâches routinières. Elle laisse aux humains les tâches non routinières trop complexes pour être automatisées ou nécessitant des décisions grises / des arbitrages subjectifs. 

Au sein de la fonction finance, les reportings, la réconciliation des comptes ou le contrôle du risque sont ainsi facilement automatisables. Ces tâches ont des processus simplement codifiables et sans conséquences comptables. L’automatisation des tâches de saisies comptables nécessite en revanche de réfléchir à une sécurisation de l’output. Il est nécessaire de trouver le bon mix automatisation - humain. Par exemple, l’humain peut continuer à gérer les exceptions en intermittence avec la RPA.

Par une gestion des talents maîtrisée

Notre conviction est que les ressources humaines sont centrales dans l’accompagnement de cette transformation. Le processus de construction - déconstruction dégage et réalloue le temps métier. Les cadres gardent avec la RPA des tâches qui complètent le travail des machines : l’analyse de situations complexes non automatisables, les situations d’arbitrage, le relationnel. Les compétences clés se concentrent alors sur les soft skills – l’empathie, le management, ou la communication – et les compétences intrinsèques : l’esprit critique et la créativité.

Les tâches qui sont créées ou perdurent après l’automatisation ne s’intègrent pas facilement dans les fiches de poste précédentes. Ainsi l’automatisation de tâches du contrôle interne –  la documentation, la formalisation et l’échantillonnage –  laissent des tâches d’analyse et de communication aux humains qui mobilisent un savoir-faire et un savoir-être spécifique. L’allocation des tâches dans le travail doit donc être repensée par la déconstruction et la reconstruction des postes. Le but est d’atteindre un usage optimal des qualifications de chaque salarié.

La RPA crée également de nouveaux besoins opérationnels : mettre à jour la matrice des processus, piloter la RPA et sa maintenance. Une nouvelle fois, le département des ressources humaines est stratégique. Il doit déployer un sourcing optimal des compétences par un bon mix internalisation - prestation. Afin de piloter et déployer l’automatisation des processus, des compétences technologiques spécifiques sont nécessaires : en programmation, en analyse de la donnée, en mathématiques, en conception technologique, en ingénierie ou encore en recherche et développement. Or ces compétences clés sont rares sur le marché.

Par des formations et une communication adaptée

En parallèle de la gestion des talents, un travail d’accompagnement en interne est nécessaire. Lors de la phase de test, la formation des pilotes est centrale. Elle peut se faire par des groupes de travail et des ateliers qui permettent de s’approprier les enjeux de la RPA. Ces pilotes seront par la suite les relais auprès des équipes lors du déploiement de l’outil et des formations spécifiques organisées. Après le déploiement, les structures auront un avantage à continuer à accompagner le changement des mentalités. Elles peuvent par exemple proposer des options de formation en continue ou chercher à introduire une culture de l’apprentissage tout au long de la vie.

L’accompagnement passe également par un plan de communication en interne pour démystifier et construire la confiance des équipes. Il est utile de recontextualiser la RPA au sein des ruptures technologiques antérieures et de clarifier son périmètre d’application et son objectif : repositionner chaque individu sur ses tâches à plus forte valeur ajoutée. Des exemples réussis de PoC interne peuvent être présentés. Des témoignages d’équipe peuvent être par exemple publiés sur la newsletter interne ou sur l’intranet.

Une attention particulière devra être portée sur le vocabulaire. Le mot robot est à éviter et à remplacer par assistant, i-référent ou digital worker. Une bonne culture et connaissance de l’automatisation de la part du senior management est enfin utile pour porter le projet et élaborer une vision commune.

Le centre de compétences interne

Actuellement, l’essentiel des mises en place de RPA se fait sur un périmètre limité des organisations. Le déploiement industriel de la RPA nécessiter d’identifier une structure qui porte le projet en interne. Elle sera ensuite référente sur le sujet, détentrice du savoir et pilote des évolutions en devenir.

Les centres de compétences sont utilisés aujourd’hui pour un ensemble d’applications SI métiers complexes et critiques. Leur objectif est de maintenir et faire évoluer les applications en mutualisant les ressources métiers et informatiques. L’enjeu est de tirer des bonnes pratiques et un savoir-faire réutilisables. Les équipes agissent alors comme un département à part entière.

Un centre de compétences qui serait dédié à la RPA peut fonctionner de la même façon. Il peut d’un côté mapper les process existants, identifier les tâches cibles et assurer l’accompagnement. Parallèlement, il peut éditer des indicateurs de suivi, proposer un service support et un conseil auprès des directions opérationnelles.

Il assure une gestion dynamique des projets RPA par la mise en place continue de nouveaux chantiers d’automatisation ainsi que la capitalisation sur les ressources et les compétences acquises lors des déploiements. La mise en place d’un centre dès la phase amont du projet est conseillée afin d’anticiper les enjeux de gouvernance et d’utilisation. Le dispositif est également à calibrer en fonction de chaque organisation.

Penser le rattachement et la décentralisation

L’organisation d’un centre de compétences pose des questions à deux niveaux : le rattachement et le degré de centralisation. Trois options se présentent pour ce rattachement : la DSI, le métier ou un mixte des deux. De ce positionnement dépendra la légitimité du centre au sein de l’organisation et son orientation plutôt métier ou plutôt support. D’un côté le centre de compétences aura une image plutôt technique de l’autre métier. Afin que le centre remplisse toutes ses fonctions, il est nécessaire de parvenir à un équilibre entre les deux domaines. Notre expérience montre que l’organisation arbitre plus souvent pour un rattachement à la DSI.

Le deuxième niveau concerne le choix de centraliser le pilotage de la RPA. Dans le cas du Big Data et de l’Analytics, les études montrent un taux de succès plus élevés pour les organisations centralisées. La multiplicité des impacts organisationnels nécessite une approche organisée et planifiée plutôt qu’une politique non structurée par tâtonnement. Ce qui est le cas de la RPA. Une organisation au moins partiellement centralisée facilite la collaboration entre les experts. Ils peuvent partager et harmoniser leurs codes et solutions, et gérer des projets collaboratifs sans être gênés par les silos organisationnels.

Une organisation décentralisée permet en revanche de conserver la proximité opérationnelle. Les équipes du centre de compétences sont directement présentes auprès des métiers et certaines auprès des fonctions transverses. Il est alors important de se poser les questions suivantes : quelle montée en compétences du métier pour une bonne compréhension et implémentation de la RPA ? Quel recrutement en externe ou interne pour la mise en œuvre et la maintenance technique ? L’organisation doit définir quelle place, quelle implication et quelle autonomie elle souhaite donner aux équipes métiers pour définir les tâches à automatiser et formaliser les processus au côté de la DSI.