La reconversion, parent pauvre des politiques d…
ENGIE expérimente de nouveaux locaux pour renouveler les modes de travail de sa DRH Groupe
A son arrivée au poste de DRH du Groupe GdF-Suez début 2013, Henri Ducré a souhaité faire de la DRH une équipe à la pointe de la modernisation des modes de fonctionnement de l’entreprise.
C’est sur un vrai projet managérial qu’il s’est appuyé pour impulser le changement et le nouveau DRH du groupe (nouvellement rebaptisé Engie) était décidé à ce que la DRH donne l’exemple et soit même un lieu d’expérimentation. Rapidement, le renouvellement de l’espace de travail est apparu comme un moyen d’agir pertinent.
Ce regard croisé Engie a été réalisé suite à l'entretien de Sia Partners avec Olivier Ghienne, Directeur Performance et Prospective RH.
Le projet de transformation des locaux de la DRH Groupe, situés au siège de La Défense, a été pensé pour atteindre trois objectifs : améliorer le bien-être au travail des équipes concernées, gagner en efficacité pour mieux répondre aux attentes des clients internes de la DRH et enfin développer un sentiment de fierté et une capacité d’expérimentation pour le reste du groupe. Ce dernier aspect a été particulièrement travaillé pour en faire un facteur clé de succès dans la conduite du changement : le sentiment d’être pionnier dans l’entreprise a permis de libérer les esprits et de lever certains blocages.
La redéfinition des espaces s’est faite en co-construction avec les salariés afin de s’adapter au mieux à leurs attentes et à leurs exigences métier. Au préalable, une étude réalisée par un prestataire spécialisé a permis de modéliser les comportements et de quantifier certains éléments comme l’occupation des bureaux. Le résultat a été confondant : seulement 50% du temps de travail était passé au poste de travail. Face à ce constat, mis en regard du prix élevé des loyers à La Défense, deux directions possibles s’offraient pour disposer des espaces favorisant la collaboration, la créativité et la convivialité : maintenir des postes individuels et réduire l’espace au poste ou proposer plus d’espace, plus confortable mais avec des postes partagés en « desk sharing ».
La deuxième solution correspondait à l’ambition d’expérimentation affichée par le projet et a été choisie à l’issue d’un travail de concertation avec les managers sur les comportements et les outils de travail. Mais il restait encore à convaincre les équipes de franchir ce pas hautement symbolique. Le projet a donc fait l’objet d’une présentation formelle aux 150 salariés concernés puis de 11 groupes de travail pour traiter les questions et travailler sur les inquiétudes exprimées, entre autres, le bruit, la confidentialité et la gestion du papier. Des ateliers de co-création ont également été organisés avec les salariés et un spécialiste de l’aménagement pour définir collectivement l’équipement des espaces, avec une règle forte : le respect total des décisions prises en atelier et leur application directe. Toutes ces étapes ont permis une conduite du changement plus sereine et une vraie appropriation du projet par les équipes.
Pour apprendre à vivre et à entreprendre au rythme de ces évolutions, pour faire du changement permanent un terrain d’opportunités, de nouveaux modèles sont à inventer, de nouvelles postures sont à adopter... ou à redécouvrir
Quatre mois après la concrétisation du projet, le bilan est plutôt positif. Sur l’aspect financier, l’optimisation des espaces est réelle puisque ce sont désormais 150 salariés qui partagent un espace qui en accueillaient 75 auparavant, avec un sentiment de confort accru. Les réactions des salariés ont été très diverses : certains se révèlent en environnement ouvert, d’autres ont connu plus de difficultés à se confronter au regard des autres. Mais les différentes personnalités ont progressivement trouvé leur place dans cet espace modulaire. En revanche, ce changement a permis de poser des questions fondamentales sur la conception du travail : pourquoi vient-on au bureau ? Pour travailler ? Pour se rencontrer ? Les conceptions traditionnelles se heurtent à des visions moins « sérieuses » du travail qui mettent davantage en avant l’informel. Cette expérience alimente ainsi la réflexion de l’entreprise sur ses modes de travail en offrant en interne une vitrine sur d’autres possibilités de travailler ensemble.
L’entreprise d’aujourd’hui trouve bénéfices à innover de façon continue et à redéfinir ses modes de travail, afin de maintenir un haut niveau d’engagement, et donc de performance. Il est urgent, et même vital, de mettre l’agilité au cœur des efforts de transformation
CHIFFRES CLÉS
- 152 900 collaborateurs dans le monde
- Présent dans 70 pays
- Premier producteur mondial d’électricité non nucléaire
- 74,7 milliards d’euros de chiffres d’affaires (2014)