Le Budget Base Zéro : Accélérateur de la Transformation Digitale

Les programmes de transformation digitale représentent souvent un effort important d’investissement, qu’ils s’agissent de CAPEX ou d’OPEX (ex : dans le cadre de sa transformation digitale, 55% des dépenses des initiatives digitales d’Accor portent sur des CAPEX, 45% sur des OPEX[1]).  Afin de ne pas détériorer les marges ni priver d’autres initiatives (acquisitions, ouvertures de nouveaux marchés, …) des financements nécessaires, des économies sont souvent demandées par la Direction Générale et la Direction Financière, avec un cadencement similaire aux investissements dans le digital.

Dans ce contexte, lancer une démarche Budget Base Zéro permet de challenger sa base de coûts - en particulier les indirects - en repartant d’une feuille blanche plutôt qu’en fonctionnant par incrémentation des budgets existants, mais aussi en redéfinissant et en priorisant les missions et activités nécessaires des départements et en supprimant celles qui ne créent pas de valeur. Les effets sont parfois spectaculaires, tel que l’illustre l’Image 1 ci-dessous, présentant les résultats obtenus par 3G Capital sur les marges d’Heinz Group et Heinz Europe suite à l’acquisition réalisée en juin 2013 et à l’implémentation notamment d’une démarche BBZ.

Ainsi, lancer une démarche de Budget Base Zéro peut apporter au Directeur Financier le financement nécessaire (en totalité ou en partie) des initiatives digitales, coûteuses mais impératives. Mais le financement n’est pas le seul avantage que peut apporter une démarche BBZ à un programme digital : celle-ci peut également servir d’amorceur ainsi que de facilitateur de la transformation.

La démarche Budget Base Zéro implique la réalisation d’une cartographie des activités des départements/fonctions/business unit, chaque activité étant vue comme cliente de celle qui lui est en amont, et fournisseur de celle qui lui est en aval. Ces activités sont ensuite chiffrées et priorisées.

Dans le cadre d’un programme de transformation digitale, il s’agit là d’une réelle opportunité de challenger l’existant en le passant au crible du numérique : comment cette activité contribue-t-elle au programme ? Cette activité, ou des segments de cette activité, sont-ils digitalisables ? Est-il possible d’automatiser le process ou d’améliorer notre façon de travailler via les nouvelles solutions digitales? Ainsi, dans l’approche bottom-up constitutive de la démarche Budget Base Zéro, un manager peut construire son BBZ et identifier des leviers de performances digitaux dans le même temps, puis en fonction du type d’initiative, le management peut lui confier la mise en œuvre avec les moyens associés. En cela, adopter une démarche Budget Base Zéro peut permettre d’amorcer la transformation digitale.

Mais le BBZ ne limite pas son action à l’optimisation d’une gestion donnée, il vise à modifier les mentalités, à changer les comportements, à responsabiliser les managers en les incitant à mieux définir leurs missions et leurs objectifs. Il oblige à identifier les activités avec les meilleurs retours sur investissement, ainsi qu’à adopter une approche driver-based (quels coûts pour quel volume d’activité attendu). En cela, le BBZ devient un outil d’introduction du changement dans l’organisation. Le lancement d’une démarche BBZ correspond alors à un bon momentum pour lancer une initiative plus globale de transformation de l’entreprise et de sa culture : réduction de strates managériales, passage d’une organisation product/service-centric à customer-centric…et transformation digitale !

Le processus budgétaire est souvent un processus lourd et coûteux en ressources. Plusieurs mois sont souvent nécessaires afin de construire cet outil de pilotage de l’entreprise, au travers de nombreuses itérations sensées placer la barre atteignable la plus haute. Par ailleurs, l’implémentation d’une démarche Budget Base Zéro ajoute en général 1 à 2 mois supplémentaires au processus, pour des hypothèses rapidement caduques. Du fait de ces lourdeurs, le Budget Base Zéro est rarement adopté annuellement mais généralement réalisé tous les 3 à 5 ans, couplé avec le Plan Moyen Terme.

Ce manque d’agilité ne répond plus au contexte d’évolution rapide des activités liées à la transformation digitale, qui nécessite de revoir les hypothèses de construction budgétaire rapidement afin de les adapter (et s’adapter) selon les résultats et l’environnement. Digitaliser le BBZ devient alors un prérequis afin de bénéficier de ses avantages pour digitaliser l’entreprise efficacement. Pour ce faire, les outils, processus et organisation doivent être revus, afin d’accélérer le processus global, revoir les projections d’activités/coûts/investissements de manière plus collaborative et intégrée, circulariser plus facilement les besoins/capacité à faire entre départements fournisseurs et clients.  Il existe notamment aujourd’hui des solutions connues et maitrisées qui permettent de modéliser rapidement des scénarios d’activités (ventes, prix, contrats, etc.) et partager des hypothèses entre départements et entre les filiales et le siège (astuce : il ne s’agit pas d’excel).

Digitaliser le processus budgétaire BBZ pour financer et accélérer la transformation digitale : le Directeur Financier tient l’opportunité de renforcer son rôle de business partner en étant à l’initiative de la structuration d’un programme ambitieux. Néanmoins, le pilotage des changements structurels induits par la conduite en parallèle d’un BBZ et d’une digitalisation en profondeur relève d’un véritable numéro d’équilibriste. Nos recommandations pour mener à bien l’exercice, et profiter des bénéfices de ces initiatives :  (1) instaurer une gouvernance qui intègre les deux initiatives afin de prioriser et apporter une vision partagée de la transformation (2) le BBZ et la transformation digitale sont des initiatives cross-fonctionnelles. Les équipes qui les supportent doivent l’être également (3) la gestion des opérations courantes peut rapidement détourner l’attention de la conduite du programme. Instaurer un Project Portfolio Management Office, dédié au suivi de la cohérence des initiatives, au suivi des réductions de coûts et à la gestion de la communication, rattaché à sponsor de niveau Exécutif.

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[1] http://www.journaldunet.com/ebusiness/le-net/transformation-digitale-acc...