Les Défis de l'Omnicanalité dans les Centres de Contact

Les analyses Sia Partners montrent que les entreprises B2C offrent en moyenne plus de 5 canaux pour interagir avec leurs marques contre 4 canaux il y a 3 ans. Parmi ceux-ci, les clients utilisent en moyenne 3 canaux. 

Le téléphone reste le canal de prédilection des clients, car l’échange direct avec un agent humain offre le plus de réassurance sur la qualité de la réponse et sur le fait qu’un interlocuteur prend en charge le traitement post-contact. Il permet également au client de traiter plusieurs de ses demandes en une seule fois et de demander des précisions si besoin, sans avoir à multiplier les sollicitations.

Cependant, la part du téléphone tend à baisser depuis la crise sanitaire : les possibilités de télétravail se sont généralisées et nous observons une digitalisation des usages et des comportements clients. 

Face à l’email, nous observons deux choix stratégiques des entreprises. Une partie tend à fermer l’email comme canal d’entrée au profit de formulaires pour mieux cadrer les sollicitations et leur traduction automatique en demande dans l’outil CRM avec le web-to-case. Un autre choix est de conserver le canal email et de développer la compréhension du langage naturel par l’IA pour qualifier la demande et faire gagner du temps à l’agent humain avec une proposition de réponse grâce à l’IA générative, voire pour répondre directement au client si l’IA affiche un bon taux de confiance. 

Les chatbots tendaient à être délaissés jusqu’à l’année dernière, car les clients ne leur faisaient pas confiance et préféraient sécuriser la réponse avec un agent humain. Cependant la démocratisation de l’IA générative a fait un bond en 2023 avec la notoriété de ChatGPT et ses résultats impressionnants, qui viennent redonner leurs lettres de noblesse aux chatbots. L’enjeu est de détecter les opportunités qui doivent être rebasculées vers un agent humain, par exemple pour de la vente au rebond, cross-sell ou up-sell. 

Toujours grâce aux progrès de l’IA y compris sur la langue française, le voicebot s'est généralisé particulièrement dans les secteurs à fort volume comme la Banque et l’Assurance, l'Énergie et les Utilities, et les Telcos. Nous aidons les entreprises à gagner en maturité sur la Voix d’abord avec la mise en place d’un SVI en langage naturel, puis en étendant l’autonomie de l’agent conversationnel vers des interactions de plus en plus complexes. 

Le Service Client sur les réseaux sociaux comme Twitter reste marginal. Par contre, les entreprises nous sollicitent pour cadrer l’ouverture du canal de messaging (ex : WhatsApp), qui répond au comportement “mobile first” des clients et à leurs attentes d’instantanéité : il s’agit d’un canal en théorie asynchrone mais sur lequel les clients tolèrent en réalité très peu d’attente. 

Nous n’observons pas de canaux complètement fermés à un motif de contact pour tous les publics indistinctement. Par contre, l’enjeu est d’orienter ou de dissuader certains motifs ou certains clients, plus ou moins prioritaires et à plus ou moins forte valeur ajoutée, selon le coût des canaux et selon la qualité de service. De manière générale, même si la souscription 100% digitale s’est généralisée, les entreprises laissent le canal téléphonique ouvert pour le closing de l’opportunité voire pour en profiter et faire de la vente au rebond. Au contraire, les motifs moins prioritaires ou les clients multi-appelants à faible valeur sont orientés vers les canaux digitaux. 

Le premier enjeu est de réduire les volumes d’interaction entrants, avec des stratégies de selfcare ou à minima de Service Client “digital-first” pour améliorer la qualité de service. 

Ensuite, les entreprises cherchent à mieux maîtriser et qualifier les flux entrants, notamment en créant des passerelles entre canaux pour conserver la connaissance de l’historique du comportement et des interactions avec les clients d’un canal à l’autre, pour personnaliser le discours et accélérer les durées de traitement. 

Si le traitement par un agent humain est nécessaire, alors elles vont chercher à continuellement augmenter la productivité et l’efficacité des conseillers clients, grâce à une meilleure planification, une aide de l’IA pour répondre aux clients et le pilotage automatisé de la qualité du traitement au service des superviseurs. 

Enfin, les entreprises cherchent à bâtir des capacités de pilotage omnicanal de l’activité et la performance en temps réel, pour permettre à une équipe centrale d’Hypervision de prendre des décisions d’optimisation à chaud, notamment de déflection entre canaux. 

Tout d’abord avant le traitement des contacts, pour les agents, la multiplication des canaux complexifie le modèle de compétences, la gestion de la connaissance, les formations et allonge la montée en pleine compétence des nouvelles recrues. La multiplication des interfaces génère de l’insatisfaction des collaborateurs. 

La prévision des volumes de contacts et de la charge de travail sur tous les canaux est complexifiée particulièrement au moment de l’ouverture d’un canal. Ce qui complexifie à son tour la planification des agents qui découle de ces prévisions, des objectifs métiers comme la cible de qualité de service et de leurs compétences. 

Lorsque le client sollicite l’entreprise, si les canaux sont intégrés à l’orchestrateur de contacts, le routage des demandes est complexifié : faut-il pousser des demandes sur le chat, le messaging et les emails au conseiller ? Combien de conversations peut-il traiter en parallèle ? Le traitement des demandes sur tous les canaux peut-il être interrompu pour prendre des appels si la qualité de service se dégrade ?  

Enfin, la multiplication des canaux complexifie le pilotage des centres de contact pour mesurer la qualité de service omnicanale sur les activités synchrones et asynchrones. Aussi appelée accessibilité ou taux de décroché, elle reste le principal indicateur du Service Client : 50% des Français considèrent que la durée d’attente acceptable au téléphone, de la composition du numéro à la mise en relation avec un agent, est de moins d’une minute. 

La mesure de la réitération cross-canale ou inversement du taux de résolution au premier contact ou once & done est également un casse-tête technique qui nécessite de réconcilier les parcours des clients sur les différents canaux, avec des outils et bases de données souvent silotées et qui se parlent peu.  

Enfin, qui dit multiplication des outils dit des coûts de maintenance et de licence qui s’accumulent et des coûts d’intégration des outils entre eux pour fluidifier le traitement des demandes et le pilotage. 

Côté métier, nous recommandons de toujours partir des clients et de définir l’ambition de l’entreprise sur les différents canaux et son modèle relationnel : selon les typologies de clients et leurs motifs de contact, quelles démarches doivent être réalisables en selfcare, quels canaux doivent être ouverts ou poussés, avec quelles passerelles entre canaux et sous quelles conditions. Par exemple : prioriser la souscription et les clients avec une forte Customer Lifetime Value. Ce sont des choix métiers qui dépendent des objectifs stratégiques de l’entreprise, comme la diversification ou la montée en gamme de sa clientèle, la fidélisation, ou encore la réduction des coûts via la transformation digitale des opérations clients. 

Une fois l’ambition et le modèle relationnel définis, la conception des parcours clients cibles selon les personae clients et en capitalisant sur les feedbacks collectés permet de déduire les interactions et les fonctionnalités et données nécessaires, puis de réaliser une analyse d’écart par rapport aux capacités existantes, afin d’identifier les chantiers de transformation et les investissements nécessaires pour être en mesure de délivrer l’expérience client cible. 

La transformation peut inclure des changements dans l’organisation et les processus pour favoriser la transversalité, le redimensionnement au juste besoin selon la charge, le développement de nouvelles compétences via des recrutements ou des plans de formation ou d’acculturation, la mise en place de nouveaux outils ou de capacités de pilotage omnicanal et en temps réel des parcours clients de bout-en-bout. 

Nous pouvons considérer que le client rentre soit par le canal téléphonique, soit par le canal digital, mais que dans tous les cas il doit arriver au même carrefour d’optimisation, qui lui offre plusieurs directions selon ses préférences et selon les choix invisibles qu’aura déjà réalisé l’entreprise. Par exemple, faire disparaitre le canal téléphonique pour certains motifs de contact lorsque la durée d’attente augmente et que la qualité de service se dégrade et favoriser les canaux digitaux ou le callback sur un créneau avec une prévision de charge de contact plus légère. Concrètement et du point de vue du client, ce carrefour peut prendre la forme d’un bouton omnicanal affiché sur toutes les surfaces de contact (ex : site web, espace client, application, signature des emails, QR code sur les courriers physiques et les PJ des emails comme les factures). 

Au-delà de l’orientation du client, des outils comme DialOnce permettent aux équipes d’Hypervision de disposer d’un cockpit de pilotage omnicanal, qui centralise les KPIs de la Relation Client au-delà des silos de l’organisation, des outils et des bases de données. Nous observons chez nos clients un changement de paradigme et une réorientation de leurs investissements : maintenant qu’ils ont fortement gagné en maturité digitale et qu’ils se sont équipés des meilleurs outils, ils cherchent à maximiser les ventes, la rétention et l’efficacité opérationnelle avec une vision 360° de l’Expérience Client grâce à l’orchestration des canaux et des outils entre eux.  

Grâce à cette nouvelle génération de cockpit de pilotage, les parcours deviennent enfin omnicanaux, sans couture, personnalisés et optimisés en temps réel afin de maximiser en continu les ventes, l’efficacité opérationnelle et la satisfaction client.