Projets d'automatisation : les retours d'expérience de Sia Partners

Démystifier l’automatisation pour en démontrer la valeur auprès des collaborateurs

Trop souvent, l’automatisation est vue par les collaborateurs comme un simple outil de réduction des coûts, constituant ainsi un réel frein humain à son implémentation. Le rôle du chef de projet est alors de clarifier les ambitions de l’organisation en termes d’automatisation auprès des collaborateurs et d’expliquer les gains que ces derniers ont à en attendre : montée en compétences sur des tâches à plus forte valeur ajoutée, qualité de vie au travail améliorée, etc.

L’automatisation doit être une réponse à un besoin métier, avant d’être une solution technologique.

Au sein de nombreuses organisations publiques comme privées que nous accompagnons, nous avons pu constater l’écueil sur lequel butent de nombreuses organisations. Cette dernière est trop souvent vue comme une solution technologique à implémenter coûte que coûte, sur l’essentiel des processus métier et support.

Notre devoir de conseil nous pousse alors à préconiser d’étudier auparavant l’opportunité d’implémenter l’automatisation, et ce processus par processus, afin d’aboutir à une vue urbanisée des processus qui sont éligibles à l’automatisation.

En effet, l’automatisation doit toujours répondre à un besoin exprimé par le métier, qu’il soit relatif au temps excessif de réalisation de tâches, à une part d’erreur trop importante ou une gestion manuelle de flux. C’est seulement une fois le besoin défini, qu’un choix doit se porter sur une solution technologique d’automatisation parmi les fournisseurs disponibles sur le marché.

Amorcer l’implémentation de l’automatisation au sein de votre organisation

Si une stratégie globale d’automatisation des processus éligibles doit bien donner le cap à une organisation privée comme publique, il est primordial que celle-ci amorce la transformation par des premières étapes « humbles » de transformation, idéalement des preuves de concept rapides sur les processus les plus éligibles, qui viendront donner les premiers retours d’expériences circonstanciés à l’entreprise et indiquer les adaptations à réaliser sur la stratégie initialement adoptée. Cela permettra également de donner des premières victoires rapides, afin de convaincre les plus sceptiques au sein de l’organisation.

L’automatisation n’est pas applicable à tous les processus et ne peut répondre à tous les besoins exprimés par le métier.

Alors que l’automatisation souffre aujourd’hui d’un « effet de mode », un autre écueil dans lequel tombent de nombreuses organisations est de considérer l’automatisation comme la solution « miracle ». Or, l’automatisation fonctionne sur les processus répondant à un certain nombre de critères : le traitement de données standardisées, fiables voire directement adossées à un référentiel, la stabilité et la pérennité du processus SI afin d’assurer la stabilité du robot dans l’environnement de production, la présence des règles métier claires et relativement simples. Si ces critères ne sont pas remplis, une démarche d’optimisation classique de processus peut se suffire à elle-même.

Plus généralement, l’automatisation est à considérer avec une vue macro : en effet l’automatisation d’un processus va certes entraîner des gains de productivité, mais si le processus suivant n’est pas modifié, il y a un risque qu’un « goulot d’étranglement » n’émerge à l’entrée de ce second processus. En ce sens, un projet d’automatisation demande une vision réellement urbanisée des processus, métier comme support.

C’est pourquoi l’automatisation est une opportunité d’avoir une démarche plus large d’optimisation des processus

Les temps de développement des outils d’automatisation - lors des preuves de concept par exemple - doivent être des moments où les parties prenantes au projet ne s’interdisent pas de remettre en question des fonctionnements et des modes de faire acquis afin d’optimiser les processus existants. En effet, le développement d’outils d’automatisation nécessitant d’aller dans le détail très fins de chaque étape et action réalisée sur le processus, il permet souvent d’identifier des irritants ressentis par les collaborateurs, ou encore des poches d’inefficience opérationnelle.

Plus largement, il peut révéler des écarts entre des parties de processus digitalisées et optimisées voire suivant la méthodologie Lean et d’autres décentralisées, pas encore dématérialisées, avec un certain éclatement des compétences. L’harmonisation par le haut de l’ensemble du processus est alors un préalable à son automatisation dans son ensemble.

Mettre en place un développement agile qui évolue au fil des retours du métier.

Impliquer les métiers le plus possible au sein du projet permet :

- d’une part de construire un outil d’automatisation qui réponde le plus possible à leurs besoins et aux problématiques-terrain,

- et d’autre part de montrer par l’exemple leur intérêt à l’automatisation (remplacement des tâches à faible valeur ajoutée et répétitives par des tâches complexes, montée en compétences, etc.)

Cette implication doit être considérée sur un mode itératif afin de récolter les retours de la manière la plus rapprochée possible et de construire un outil d’automatisation correspondant aux besoins de ses futurs utilisateurs, collaborateurs, et superviseurs.

Prendre en compte assez tôt les problématiques liées à l’industrialisation de l’automatisation

Un des nœuds de complexité de l’automatisation est le passage d’un cas réussi en test unitaire lors d’une preuve de concept au management de l’ensemble des cas possibles du processus en production. Ainsi, les phases de preuves de concept prendront en compte ces problématiques en envisageant pertinemment assez tôt l’ensemble des cas possibles du processus.

Accompagner la montée en compétences des collaborateurs.

Sur l’ensemble de nos projets, nous avons pu nous forger la conviction que l’automatisation réalise des tâches répétitives et à faible valeur ajoutée et permet ainsi aux collaborateurs de se concentrer sur des fonctions d’expertise, et des rôles de créativité voire de sociabilité avec l’usager ou le client.

Cette transformation profonde de l’emploi doit être accompagné par un dispositif spécifique qui accompagnera les collaborateurs :

- à court terme, à se former aux nouvelles compétences et postures que l’automatisation va exiger (exemples : supervision de robots, modes de participation dans les projets d’automatisation, interaction en production plus forte avec l’usager et le client, etc.)

- et à plus long terme disposer d’une gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compétences qui tienne compte des impacts RH de l’automatisation, accompagner les collaborateurs les plus impactés dans des projets de mobilité ou de réorientation professionnelle, et plus largement communiquer auprès de l’ensemble des populations impactées afin de les embarquer.

Amorcer une dynamique d’amélioration continue en identifiant de nouveaux cas d’usage de l’automatisation au sein des processus actuels voire en mettant en place un centre d’excellence de l’automatisation qui anime et outille les démarches d’automatisation au bénéfice de l’excellence opérationnelle

Une fois le premier projet d’automatisation réussi via une preuve de concept, notre conviction est qu’il est possible de dupliquer les gains en identifiant de nouveaux cas d’usages au sein de processus « voisins » (soit fonctionnellement, soit des processus en amont ou en aval), en profitant ainsi de la dynamique lancée.

Nous sommes également convaincus de la nécessité de la création de Centres d’excellence de l’automatisation qui mélange métiers, experts de l’automatisation et DSI afin d’identifier ces nouveaux cas d’usage, de les passer au travers d’un PoC, de réussir le passage à l’échelle et d’accompagner le changement RH pour les collaborateurs. Notre conviction est que ce centre d’excellence ne doit pas « faire » mais outiller les managers concernés par l’automatisation de leurs processus

Monitorer les erreurs des outils d’automatisation afin de faire remonter les anomalies au sein d’un backlog permet d’améliorer les retours sur investissement.

Une fois l’automatisation déployée en production, il s’agit d’instaurer des rythmes et des rites afin que le métier alimente un backlog de type agile auprès de la DSI, et que les outils déployés vivent de manière itérative.

L’automatisation supprime des tâches (et non des emplois), mais surtout améliore des activités et des métiers

Loin des fantasmes sur la disparition de l’emploi liée à l’automatisation, si cette dernière fait bien disparaître des tâches, elle a des d’autres conséquences positives :

- Elle améliore la qualité de vie au travail, et ainsi réduit les coûts liés à l’absentéisme, et à la démotivation des équipes,

- Elle permet de fiabiliser des tâches manuelles avec des données à manipuler parfois complexes, et qui peuvent entraîner des erreurs ;

- Elle permet de créer ou de renforcer des activités aujourd’hui minorées par le manque de temps comme l’expertise face à des cas d’exception, le relationnel avec son équipe et les usagers, ou encore la créativité et la capacité à améliorer concrètement les processus opérationnels quotidiens.

Il faut ainsi envisager le plus tôt possible les actions de montée en compétence des collaborateurs sur leurs futures tâches.

Par ailleurs, et cette conséquence concerne davantage les DSI, l’automatisation crée de nouveaux métiers : chef de projet automatisation, superviseur de robots, etc. Ces métiers sont à bien définir en termes d’activités et de compétences, tout comme les dispositifs de montée en compétences ou de recrutement pour pourvoir sereinement ces nouveaux postes. Il en ressort que – le projet ayant été bien anticipé – le nombre total d’emplois dans ces entreprises n’a pas baissé, mais que leur contenu s’est enrichi, avec parfois même des recrutements sur des compétences très spécifiques.

Transformer culturellement l’organisation autour de l’automatisation, en parallèle de la couche technologique.

Organiser des moments clés de découverte et d’approfondissement de l’automatisation (ex. : Lunch & Learn) permet de présenter de manière très pédagogique l’automatisation et les retours à en atteindre pour chaque collaborateur. Ces moments sont aussi une opportunité pour identifier les processus les plus éligibles à l’automatisation en demandant directement aux collaborateurs de participer à cet exercice de sélection. Cette désacralisation permet de réduire l’anxiété soulevée par l’automatisation et de susciter la créativité des collaborateurs, qui ont eux-mêmes pris part aux choix des processus à automatiser.

Cette transformation culturelle est importante et porte ses fruits, lorsque les robots sont vraiment considérés comme des ressources à part entière des équipes, celles-ci allant parfois jusqu’à leur donner des prénoms et les considèrent comme des employés à part entière.