Robotisation et finance : quels enjeux et perspectives ?

La RPA (Robotic Process Automation) est un ensemble de technologies matures qui permettent de simuler les comportements humains relatifs à des tâches et à des processus répétitifs et normés, principalement destinées au monde de l’entreprise. Elle se différencie de l’intelligence artificielle par la nature définie et relativement simple des tâches/processus concernés, à la différence de l’IA qui va - grâce à des outils de machine learning entre autres - chercher à reproduire l’intelligence humaine.

Les cas de robotisation à grande échelle se concrétisent désormais de manière significative. A titre d’exemple, INGBank avait développé plus d’une quinzaine d’outils de robotique [1] fin 2017 en France, et plus de 1000 robots s’appuyant sur les technologies RPA à travers le monde [2] en 2018. De même, la Société Générale a d’ores et déjà automatisé la gestion de ses réconciliations comptables en France.

La robotisation ne vise absolument pas à remplacer les ressources humaines dans une pure logique financière. Au contraire, en cela qu’elle permet de libérer du temps aux collaborateurs afin de leur permettre des analyses plus poussées et de consacrer davantage de temps pour des activités plus stratégiques et à plus forte valeur ajoutée.

Ces outils et techniques sont très appropriés pour la fonction Finance. Les différents processus susceptibles d’en bénéficier sont entre autres :

• Processus de transactions : Comptabilité générale, clients et fournisseurs, gestion de certaines provisions, gestion de la trésorerie, gestion des écritures comptables, établissement des déclarations de TVA et autres taxes, suivi des immobilisations…

• Processus de clôture, de consolidation et de reporting

• Processus de compliance, gouvernance et de contrôle interne

• Processus Procure to Pay et Order to Cash

• Processus de pilotage de la performance et d’aide à la décision

Avec des gains considérables, parmi lesquels :

• Un positionnement au niveau de l’interface utilisateur : adaptabilité aux différentes environnements technologiques

• Une adaptabilité aux pics d’activité

• Réduction des coûts et disponibilité 365/7/24

• Un gain de productivité et de temps

• Une diminution des erreurs dues au facteur humain

• Une meilleure traçabilité avec le maintien continu des pistes d’audit

• Un meilleur ROI

• Une mise à l’échelle facilitée

Une technologie qui peut se passer de l’offshoring : les données sensibles peuvent être mieux maîtrisées et managées.

La robotisation représente désormais un vrai levier stratégique pour la fonction. Elle constitue un axe d’optimisation important en allouant plus de moyens et de temps aux directions financières pour les travaux d’analyses de l’activité et des tendances futures notamment. Ainsi, les DAF peuvent accentuer leur rôle de Business Partner au profit d’une amélioration de la performance globale de l’organisation.

Une phase primordiale dans le déploiement des techniques de robotisation consiste à cadrer les tâches / processus cibles. A la différence des projets de transformation plus classiques, qui s’appuient généralement sur des cartographies de processus détaillées, la réussite des solutions RPA passera plutôt par une implémentation plus agile et flexible. Dès lors, un des leviers importants à exploiter se matérialise dans l’appel à des experts de refonte de processus ou l’appui sur des méthodes de lean management ou de process mining pour déceler rapidement les parties automatisables à fort enjeu.

Une bonne mise en œuvre de la RPA impliquera plusieurs fonctions de l’organisation (les métiers, la DSI, les RH…), et nécessitera une réelle volonté de la part des sponsors des projets afin de permettre une implication des différentes parties prenantes.

La réalisation d’un PoC s’avère être dans beaucoup de cas l’étape suivante. Elle permet rapidement d’illustrer la solution, et donne une idée concrète du potentiel de la robotisation d’un ensemble de tâches ou de processus.

Il ouvre le champ à un projet pilote plus ambitieux par la suite, qui impliquera des équipes plus importantes. Un déploiement à plus grande envergure passera par la constitution d’un centre de compétences. Le centre aura pour rôle l’identification des processus cibles à fort ROI, le développement du savoir en interne et l’architecture des projets. Il peut être développé suivant un modèle centralisé, décentralisé ou mixte.

Il est nécessaire d’impliquer les équipes métier en réalisant notamment des ateliers qui permettront de cerner les parties de processus les plus éligibles. La phase de recette permettra de démontrer les possibilités de la RPA et diminuera les doutes des collaborateurs qui pourront avoir une idée matérielle des avantages d’un bon ratio robots/ humain.

La formation et la communication seront un axe majeur dans le cadre du déploiement des solutions de RPA, afin de permettre une conduite du changement pertinente, une montée en compétence des différents utilisateurs des outils, et un passage à l’échelle in fine de ces solutions.

Comme nous l’avons évoqué en préambule, la RPA peut s’appliquer aux différents domaines de la fonction Finance : processus transactionnels, de clôture et de consolidation, de compliance et de contrôles…

Parmi les PoC relatifs au domaine transactionnel, nous pouvons citer l’exemple de la robotisation de la gestion du référentiel fournisseurs d’un groupe. Il a impliqué en interne les équipes Achats et la DSI. L’un des sous-processus concernés est la création/ modification des comptes fournisseurs, leur paramétrage et la gestion des cas de blocage. En moyenne, le robot s’est avéré être 6 fois plus rapide que l’opérateur humain et a permis de libérer du temps aux équipes Achats pour d’autres travaux plus stratégiques (négociation de contrats, pistes d’optimisation, amélioration de la relation avec les fournisseurs…).

Un autre exemple lié à la consolidation a consisté en l’automatisation du suivi des liasses et la réconciliation des écarts inter-compagnies, dans le cadre des travaux de clôture pour l’équipe de consolidation d’un grand groupe français (extraction de l’état des écarts, indentification des écarts significatifs, envoi de mails individualisés pour l’ensemble des filiales, relance si applicable…). Il s’agit de travaux récurrents et sans difficultés pour les comptables, mais qui s’avèrent très chronophages alors que les équipes connaissent des charges de travail importantes lors de ces périodes.

Dans le cas du CSP d’EDF Energy, un PoC concernant le traitement des écritures comptables avant intégration dans l’ERP avait été initié avec la solution Uipath - Leader du marché en compagnie d’Automation Anywhere et de Blue Prism - et a permis de passer par la suite à un projet pilote. Les bénéfices dont témoigne le directeur du CSP sont significatifs : Réduction de la charge de travail des collaborateurs, une solution qui travaille la nuit permettant une revue dans la journée… Les gains du pilote sont de l’ordre de £50 K par an et une appropriation de la solution en interne au bout de 6 mois. La RPA a également libéré du temps à l’équipe comptable, celle-ci pouvait affecter deux personnes en moyenne à ce travail surtout la dernière semaine du mois à l’approche de la clôture comptable. Ce PoC réussi a été suivi par de nombreux autres cas d’usage au sein du CSP.

Nous pouvons déduire des simples exemples cités le potentiel significatif des solutions de robotisation et l’éventail très important des processus concernés. Les gains peuvent être rapidement significatifs en termes de coûts. En outre, la RPA dépasse cet aspect en valorisant le travail des collaborateurs qui peuvent passer plus de temps sur les aspects d’analyses et de création de valeur. Sia Partners a eu l’occasion de rencontrer Mihir Shukla (CEO et co-fondateur de la solution Automation Anywhere - cf. notre interview détaillée) en janvier 2019, il prévoyait en termes d’évolution un développement de la RPA vers des technologies qui permettrait des décision plus intelligentes (en matière de détection de fraude par exemple). Ainsi, la RPA représentera désormais un élément tangible de différenciation entre les directions financières.